銀行對公業務提出合理化建議范文
對公業務是包括也許多的業務，銀行在這方面的工作上，可以提取他人提出的建議來完善工作。小編為大家精心準備了怎么寫銀行對公業務合理化建議書，歡迎大家前來閱讀。
目前,我國商業銀行大多數都設立了投資銀行部門或專業投行機構,國有大型商業銀行更是利用規模優勢在投資銀行業務探索上先試先行并取得顯著進展,股份制中型商業銀行也緊隨其后大力拓展投行業務。我國商業銀行在面對金融業全面開放的挑戰和機遇時,已經由傳統商業銀行向現代全能型銀行集團轉變,在資本約束、利率市場化、融資結構失衡等條件下,商業銀行要向更廣闊的資本市場拓展已成為必然選擇。
一、我國商業銀行投行業務發展現狀
(一) 法律框架現狀
隨著我國金融市場發展,商業銀行經營環境發生了巨大變化:各個資本市場之間原本清晰的邊界變得模糊,參與者數量增長使得競爭不斷加劇,金融產品結構日趨復雜,金融服務需求強烈且多樣化。無論是主觀意愿還是客觀條件上,商業銀行順理成章地發揮其資金成本、客戶資源、運營網絡、對外信譽等優勢開展投資銀行業務。相應地,監管部門也逐漸出臺相關的法規政策,有限度地放松了對商業銀行開展投資銀行業務的束縛。中國人民銀行相繼出臺了《證券公司進入銀行間同業市場管理規定》、《基金管理公司進入銀行間同業市場管理規定》、《證券公司股票質押貸款管理辦法》、《商業銀行中間業務暫行規定》,明確商業銀行開辦代理證券業務、衍生產品、基金托管、財務顧問等投資銀行業務。在2001 年商業銀行開始提供“銀證通”后,基金托管、財務顧問、項目融資、個人理財等業務陸續開展。2004 年,批準商業銀行直接投資設立基金管理公司。2005 年確定工商銀行、建設銀行和交通銀行為首批直接投資設立基金管理公司的試點銀行,這使商業銀行通過基金公司間接進入證券市場成為可能。同年,商業銀行獲準開展資產證券化業務。2006 年,9 家商業銀行獲準從事短期融資券承銷業務。國家對金融業綜合經營改革的鼓勵與扶持政策取向,為未來國內商業銀行探索綜合經營、實施業務整合,提供了有利的外部政策環境。至此,我國的商業銀行已經實現了在分業經營框架下的一定程度上的業務交叉融合。
(二) 業務經營模式選擇
1. 準全能銀行式的直接綜合經營。德國商業銀行為典型的綜合經營銀行模式。在這種模式下,商業銀行通過內設部門直接開展非銀行金融業務,各種金融業務融合在一個組織實體內。商業銀行在政策允許的范圍內設置相關的職能部門,在中間業務的范疇內開展諸如財務顧問、委托理財、代理基金發售等投資銀行業務。工商銀行于2002 年5 月設立投資銀行部,下設重組并購處、股本融資處、債務融資處、資產管理處、投資管理處等業務部門。招商銀行于2001 年成立了其投資銀行部門———商人銀行部,全力推進投資銀行業務。2002 年招商銀行又成立了招銀國際金融有限公司,正式申領投資銀行牌照。交通銀行上市后旋即成立投資銀行部,浦東發展銀行2006 年設立投資銀行部,選擇事業部附屬模式,公司及投資銀行部下設投行業務部,主要職責包括銀團與結構性融資(包括短期融資券承銷) 、項目融資
(房地產融資) 、資產管理、財務顧問和信貸資產證券化等業務。此外,中信、光大、民生、華夏、興業等股份制商業銀行也在2005 和2006 年建立起獨立的投資銀行部門。
2. 銀行控股式的間接經營模式。英國商業銀行為銀行母公司形式的代表。此模式下,商業銀行和非銀行子公司之間有嚴格的法律界限,證券業務、保險業務或其他非傳統銀行業務是由商業銀行的子公司進行的。與綜合性銀行相比,雖然這種模式的規模經濟和范圍經濟效益受到限制,但仍有助于實現風險分散化,并且通過業務的交叉銷售獲得較高收益,提高銀行的品牌價值。建設銀行1995 年與摩根斯坦利等合資組建中金公司;中國銀行1996 年在境外設立中銀國際。2002 年,中銀國際在國內設立中銀國際證券有限公司,全面開展投資銀行業務。
(三) 業務范圍選擇
1. 財務顧問業務。包括證券承銷、企業并購以及項目融資的咨詢顧問業務、政府財務顧問、集合理財顧問。財務顧問業務主要是發揮商業銀行擁有的網絡、資金、信息、人才和客戶群等方面的綜合優勢,為客戶提供投資理財、資金管理、風險管理、公司戰略等方面的專業顧問服務。由于大多數企業缺乏資本經營的實際操作經驗,商業銀行利用自身的信息網絡、資金和人才優勢,從專業的角度幫助客戶制定經營策略、實施資本經營,達到擴大規模、搶占市場份額、轉換經營方向等目的。商業銀行從事財務顧問業務的價值取向不僅局限于獲得咨詢費收入,而是與客戶群的開發相結合。一是通過提供財務顧問服務,密切與客戶的聯系,有利于客戶群的培養,向客戶推銷其他金融服務產品;二是全面了解客戶的財力、經營狀況,有利于控制銀行向客戶提供常規產品的風險,帶動商業銀行相關業務的發展。
2. 杠桿融資業務。杠桿融資業務的本質就是商業銀行通過提供信貸資金，,滿足企業股份制改造、上市、配股、收購、兼并等資本經營活動對資金的大量需求,具有貸款金額大、貸款期限短等特點。隨著我國企業股份制改造步伐的加快,上市公司之間、上市公司與非上市公司之間的收購兼并活動日趨活躍,短期周轉資金的融資市場空間巨大。此外,借助杠桿融資業務,可以派生出“過橋貸款”、股權資金的收款、結算、并購方案設計、配股項目推薦等創新業務,培育新的利潤增長點。在目前激烈的市場競爭形勢下,更好地密切銀企關系,發展和鞏固核心客戶。
3. 基金托管和資產證券化業務。主要包括福利基金托管、企業年金托管、社保基金托管、銀行不良資產證券化、基礎設施資產證券化、出口硬通貨應收款證券化等。隨著各種福利基金、專項基金和社會保障基金市場化運作步伐的加快,商業銀行對此類業務給予高度重視,迅速進入市場。資產證券化在我國的探索和開展為我國商業銀行投資銀行業務的發展開辟了新的舞臺和發展空間。資產證券化業務可以提高商業銀行的資產流動性,也為其資產負債管理提供了新的選擇。商業銀行可以為項目、企業、證券公司提供證券化的資產,并進行證券化資產的評估和方案設計。
二、商業銀行投行業務存在的問題
近年來,投行業務使得銀行的中間業務收入大幅增加,但繁榮之下隱憂仍存。
(一) 業務范圍受限制
在“分業經營、分業監管”現狀下,我國商業銀行只能從事部分簡單的、低風險、低收益的投資銀行業務,而與資本市場、資本運作相關的一些復雜的、高風險、高收益的業務項目要么絕對不能從事,要么是必須以變通手段進行合規處理。目前所有商業銀行都無法獲得IPO 經營資格,堵住了商業銀行為客戶直接融資的大門。《商業銀行法》規定,商業銀行不得從事股票業務,不得向企業投資,使得商業銀行無法在股票包銷和證券交易上服務客戶。[4 ] 雖然禁止銀行從事某些高收益、高風險的投行業務,在風險防范方面起到了積極作用,但“一刀切”地把所有銀行全部阻擋在一個門檻里,就可能在一定程度上束縛了風險防控優秀的銀行投行業務的正常發展。2004 年美國商業銀行中間業務收入占比為47 % ,花旗銀行高達70 % ,日本為39. 9 % ,英國為41. 1 % ,而我國僅為12. 33 %。[5 ] 這反映出投行業務還處于低級發展階段。
(二) 專業人才匱乏,創新能力不強
投資銀行業務是一項高度專業化的金融中介服務,它要求有一支精通金融、財務、法律等專業知識,并具有一定從業經驗的高級人才隊伍作為業務支撐。商業銀行現有業務人員的知識結構比較單一,不能完全勝任投行業務的開展,在較大程度上形成人力資源的瓶頸制約。人才的缺乏會導致銀行業務創新能力不強,產品設計和風險計量方面存在較大不足和隱患。而專業人才的培養需要一個漫長的學習和積累過程,這將不可避免地制約著我國商業銀行投行業務的快速發展。
(三) 政策法規存在盲區
目前,監管部門對商業銀行開辦新業務實行必須報批的市場準入制度,順應商業銀行經營的發展趨勢,監管層對商業銀行綜合化經營限制措施已大大松動,并出臺了部分政策和監管法規進行規范管理,我們相信這種趨勢仍將延續。但由于投行業務具體監管細則尚未出臺,政策上存在較大彈性,可能原本之前“默許的”會成為今后“禁止的”。加之商業銀行的大量投資銀行業務要接受一行三會等機構的多邊監管,監管部門之間協調不力、法規沖突等也會產生政策法律風險。
(四) 與傳統業務的關聯風險
商業銀行往往將過橋融資、擔保資源作為撬動并購顧問、承銷等投行業務的營銷手段,反過來投行業務也能成為拉動貸款和其他融資需求的重要因素。為降低營銷成本,提高營銷效率和收費水平,實現為客戶提供一攬子綜合化服務,商業銀行采取傳統業務與投資銀行業務打包捆綁銷售的方式進行營銷,這在帶來綜合效益的同時,也增加了關聯風險,操作不當很有可能會加大商業銀行的總體經營風險。
三、完善商業銀行投行業務風險管理
在商業銀行內部風險控制機制完善、外部監管有利的情況下開展混業經營,可以在總體上分散銀行的經營風險。因此,提出以下幾點建議:
(一) 實行投行業務分級準入制
當前我國銀行監管部門對商業銀行投資銀行業務的專門監管幾乎是空白,也沒有精通投行的專家對業務進行研究分析,導致監管機構只能以最安全但也是最保守的監管方式設置禁區,來防范可能出現的風險和損失,但卻嚴重阻礙了金融深化和金融效率的提高。建議監管機構組織精干力量成立專門的投資銀行業務監管部門,加強對國際、國內投資銀行業務的發展趨勢進行研究,加強各分業監管機構的合作,充分運用VAR 等計量模型對投行業務、產品風險、風險管理水平進行評估,設置合理的分級業務準入條件,拒絕不合格的銀行機構和產品進入高端投行市場,讓風險管理水平較高的優秀銀行和產品獲得風險溢價,確保投行市場的穩定繁榮。
(二) 加強人力資源建設
投資銀行是“知本”密集型業務,優秀的人才和有效的機制對于業務發展至關重要。要促進投資銀行更好更快發展,國內商業銀行有必要進一步完善和優化組織結構,加快投行專業人才的培養和引進工作。
組建高水平投行專家團隊,建設重組并購、銀團貸款與結構化融資、資產轉讓與證券化、直接融資等業務中心。對于優秀的投行人員,要借鑒國外先進投行和國內證券公司等機構的經驗,真正實現收入與業績掛鉤的機制,做到人盡其才。[6 ] 發揮人才在競爭中的核心作用,提高從業人員素質,嚴格履行業務操作規程。要對從業人員進行充分的風險管理培訓,加強服務意識,嚴格按照操作規程辦事,以客戶利益為重,避免投資銀行業務和傳統商業銀行業務的捆綁銷售,并實行嚴格的信息披露。
(三) 完善風險內控體系
嚴格內部資金管理,控制內部關聯交易。商業銀行應嚴明紀律,切實加強內部控制,對信貸資金和投資銀行業務之間的資金交易實行嚴格的限制,加強投資銀行部門的資金用途管理,做到“專款專用、封閉運行”。明確不能以信貸風險約束弱化作為開展投資銀行業務的代價,信貸決策不能受投資銀行業務收入等因素的干擾,防止投資銀行業務風險向資產業務領域轉移。適當控制業務選擇。在當前我國的監管水平下,商業銀行應慎重選擇適當的投資銀行業務,短期內不應當介入股票市場。建立現代風險管理制度,包括風險評估、風險報告、風險驗證、風險檢查等制度。積極采用風險價值法(VAR) 、經風險調整的收益率(RAROC) 以及事后檢驗等風險內控方法來管理和控制風險。
(四) 完善風險外部監控
隨著金融業的快速發展,銀行、保險、證券機構業務彼此融合,行業間的界限越來越模糊,應對傳統的分業監管加以調整以適應形勢發展的需要。首先,在目前既定的單一監管前提下,融入功能監管要素,在一定程度上按業務性質來確定監管邊界,盡快完善功能監管的相關制度,加強各個監管機構相互協作。其次,建立風險預警機制。監管應注重動態性,吸取次貸危機的經驗教訓,隨時關注銀行的風險狀態,及時提示,重在預防。監管機構根據投資銀行部門定期上報的相關資料,采用合理的風險測量方法,確定其實際承受的風險大小,并考慮銀行集團資本總額與分布以及其風險管理水平,對風險水平做出評價,并根據結果督促其優化風險管理操作。
銀行對公業務提出合理化建議篇二
隨著外資銀行的不斷進入、資本市場的快速發展、利率市場化改革的。
加快推進,我國商業銀行傳統的對公業務經營模式受到了巨大沖擊。企業對銀行對公業務產品的需求，包括對公司存、貸款產品以及現金管理等中間業務產品組合的需求越來越強，這些都為銀行拓展公司業務帶來了挑戰和機遇。本文從商業銀行對公業務的基本概念入手，在分析外部原因和內部現狀的基礎上對業務營銷轉型進行了具體分析，提出了對公業務營銷轉型的途徑和措施。關鍵詞：建設銀行 對公業務 營銷轉型
一、商業銀行對公業務營銷轉型的必要性分析
1.直接融資工具的多樣化對對公業務營銷提出更多挑戰
直接融資是“間接融資”的對稱，是沒有金融機構作為中介的融通資金的方式。需要融入資金的單位與融出資金的單位通過直接協議后進行貨幣資金的轉移。直接融資的形式有：買賣有價證券、預付定金和賒銷商品，不通過銀行等金融機構的貨幣借貸等。直接融資能最大可能地吸收社會游資，直接投資于企業生產經營之中，從而彌補了間接融資的不足，具有有利于資金快速合理配置、提高使用效益和籌資的成本較低而投資收益大等優點。直接融資工具影響了商業銀行傳統業務的總量和結構。導致貸款增長速度減慢，總量減少。商業銀行的負債具有短期化傾向，資本市場的迅速發展使一部分原本存在于商業銀行的資金流向了收益較高的資本市場。
2.優質客戶資源的流失使對公業務營銷難度加大許多優質的大客戶逐漸擺脫以往對銀行的依賴性，繞過銀行，通過股票或債券等為企業融資，對銀行對公業務的影響逐步顯現。大型客戶融資需求的分離、規模的縮小、同業競爭的加劇等現象必然導致銀行收益率的降低，因此對公業務的營銷難度也隨之加大。
3.金融危機對商業銀行對公業務發展提出挑戰在金融危機的沖擊下，優勝劣汰的市場機制將使市場結構發生深刻變化，企業間新一輪的并購、重組浪潮將再次掀起。與此同時，行業興衰更替的特征也將進一步凸現，包括生態環保、服務外包、電子商務、新材料新能源應用等一大批朝陽行業將迅速崛起。企業紛紛調整轉型，尤其是中小企業的調整轉型的速度更是加快，通過完善產品設計能力、加大科研投入等手段加速實現從生產型企業到市場型、創新型企業的轉變，客戶群體的變化將對商業銀行對公業務營銷產生較大影響。
4.同業競爭加劇
從同業競爭看，各家銀行競爭日益加劇，以業務轉型、優化結構作為競爭策略，以現金管理和全面金融服務作為競爭手段，以業務制高點、優質客戶群作為競爭焦點，以業務創新、電子渠道和網絡建設作為競爭能力，農行股改接近尾
聲，外資和中小商業銀行加速進入各地金融市場，競爭劇烈程度將明顯超過以往。
5.客戶需求多元化對商業銀行對公業務營銷提出挑戰過去的市場是賣方市場，賣方市場的特點是面對所有的買主，大量生產和銷售單一產品的大眾化營銷觀念，曾經有過它的輝煌，也為企業帶來了經濟效益，但是今天的市場形勢是買方市場，企業已經變主動為被動，紛紛采用市場細分營銷策略，不斷提高競爭力，提升市場份額和產品覆蓋率。多年來,商業銀行一直將“大眾營銷”和“市場占
領”作為其經營重點。設計出的產品具有標準化特點，不可能滿足所有客戶的需求，標準化的產品也很容易被其他銀行效仿。客戶的個性化需求對對公業務營銷理念提出挑戰，客戶參與程度的提高對對公業務營銷方式提出挑戰。
二、對公業務營銷轉型對策分析
1、轉變傳統營銷理念，實現營銷戰略轉型
面對復雜多變的市場環境,必須始終全面貫徹“以客戶為中心”的經營理念。但是通過SWOT分析,可以看出我國商業銀行的外部機遇大于威脅,內部劣勢大于內部優勢,因此商業銀行目前在商業運營過程中應采取WO爭取型戰略,以抓市場機遇為主,通過不斷彌補自己的先天缺陷,從而在競爭中取得優勢。
(1)客戶營銷方面
注重關系營銷，關系營銷是指建立維系和發展客戶關系的營銷過程，目標是致力建立客戶的忠誠度。它緊緊把握住了營銷概念的精神實質——不僅是達成“交易”而是要建立“關系”。實現交易營銷向關系營銷的轉變，使客戶經理實現向“關系經理”的轉變，重視維護現有客戶，重視內部營銷，強調整合營銷，充分滿足客戶需求，保持良好客戶關系，使潛在的客戶變為現實的客戶，成功實現賬戶滲透和業務的發展。同時注重加強公共關系，得到公眾好評也是銀行服務的基礎。
(2)產品營銷方面
在產品策略上 ,不僅要鞏固傳統業務的優勢,更要大力加強高附加值的中間業務、投資銀行業務等產品的營銷,變簡單孤立的產品設計和運用為根據不同客戶群體的不同需求提供可選擇、多方案、有比較的產品設計。在價值評價上,要用產業價值鏈的觀點來審視、判斷市場,更新經營理念和思路,引導市場,發現商機,變單一客戶價值為考慮關聯度和拉動效應的產業鏈條價值評價。
2、營銷組織架構的重整
(1)營銷組織重新架構的原則
一是通過客戶細分和貢獻細分,加快推進客戶結構調整,優化客戶結構。改變以往簡單按照行業歸屬、企業規模和時點表現評價客戶價值的做法,采用綜合貢獻度和動態分析法, 客觀全面準確地衡量客戶的即期貢獻和預期貢獻、直接貢獻和間接貢獻、靜態貢獻和動態貢獻價值,并在此基礎上對存量客戶實行動態管理。
二是積極跟進市場變化,注意研究由于政策出臺和調整而產生的商業機會和經營風險,加強對客戶需求的先期引導,前瞻性地研究、發現、介入新興市場及相關客戶群體,形成產業鏈條清晰、服務對象清晰、考核標準清晰以及政策導向清晰的全新的經營標準。
三是積極發展小企業金融業務,通過產業供應鏈尋找優質大型客戶的上、下游小企業作為目標客戶,豐富和完善適應小企業相關需求的金融產品,構建標準化業務流程 ,推行差別化風險管理政策。
四是整合業務資源,對不同類型客戶分別實現經營重心的轉移,提高集約化和專業化經營水平。
五是組建跨部門、跨支行的任務型團隊, 包括客戶經理、產品經理、風險經理以及后臺支持保障人員等,努力實現營銷和服務的一體化。
3、對公業務條線部門設置建議
為提升集約化經營水平，提高對大中型客戶的營銷服務能力，建立小型企業專業化經營模式，建議A行采取公司事業部的對公業務營銷模式。公司事業部組
織架構遵循以下原則：
實現全行公司業務的集中經營，上收對公經營人員，做到二級分行對公服務集中管理。進一步推進大中型信貸客戶經營重心上移，與風險條線專業化項目評估中心建設相匹配，將對公業務及產品管理與經營全部上移至二級分行及以上層面，以任務型團隊為運作載體，由二級分行及以上層面對公業務條線承擔對公業務的經營與管理的雙重責任。支行客戶經理作為任務型團隊的成員負責對公客戶維護的日常事務性工作，在此前提下對支行對公業務的職責定位進行重新明確和細化。同時，進一步加強小企業經營中心規范化建設。嚴格按照總行小企業經營中心模式做到崗位明確、職能完善、分工清晰。
在公司事業部的統一管理下，重視客戶需求、突出產品優勢、強化渠道建設，提高風險控制力，通過統一集中的服務支撐和考核，使全行客戶經理能夠發揮集中優勢和更大作用，全面提升價值創造能力。
公司事業部機構組織架構情況：公司事業部下設N個公司客戶經營部、小企業經營中心、公司產品服務部、對公交易結算部。支行網點作為兩大事業部的有機組成部分，同時接受管理。
4、重點發展對公中間業務
(1)大力拓展A市當地對公條線中間業務市場，夯實客戶基礎
一是重點分析所在區域特征，區域特征的形成與經濟發展水平正相關，而經濟發展水平決定著客戶的消費意識。當經濟發達地區實行代發工資收費時，經濟欠發達地區的代發工資還處于“免費午餐”狀態;而貧困地區代發工資收費開始推行時，高科技含量、高附加值的`金融衍生產品已經活躍于發達地區的中間業務市場。在分析自身區域特征的基礎上，向上級行爭取更多的產品定價權，以更好地滿足當地廣大客戶的需求。
二是結合區域經濟金融條件，把具有高附加值、高科技含量、高成長性的銀行卡、銀行保險、電子銀行、投資銀行作為戰略性中間業務來抓，夯實發展基礎，確定長遠規劃，使之成為增長最快的支柱性中間業務。
三是在全面擴張營銷戰線的基礎上，選擇若干市場需求大、市場前景好、收入增長快的中間業務產品進行重點扶持，分路突破，縱身推進，激活中間業務營銷市場。
四是突出需求重點。整合營銷基金、保險、證券、黃金、理財產品、銀行卡、電子銀行、第三方存管等產品，為客戶提供適合的產品組合和理財顧問。針對理財產品監管政策調整，及時調整思路，盡快尋找新的替代品。五是開發客戶潛在需求。按照地理、人口、心理和行為變量等，來確定目標市場和目標客戶群體，不斷開發客戶的潛在需求。細分市場、細分客戶，提高產品組合創新能力。根據客戶對銀行的貢獻度不同，將客戶進行細分，針對不同的客戶提供差別化服務。
(2)加強專業人才隊伍的建設中間業務種類繁多，涉及面廣，屬于知識密集型業務、智能性服務。發展中間業務，需要一大批知識面廣、業務能力突出的高素質人才。因此，要樹立“以人為本”的人才觀，加強職業培訓和素質培育，使員工專業素質、綜合素質、服務意識、服務水平不斷得到提高，多方面滿足A行在中間業務發展過程中的不同層面的需要。同時，還要逐步培養儲備一批專業知識和業務操作相兼容的復合型人才隊伍，積極探索以客戶為中心的團隊營銷服務模式，充分發揮中間業務人才在業務營銷中的核心作用，提高聯動營銷、捆綁營銷能力。
(3)建立和完善對公中間業務激勵、考核機制
一是建立統一規范管理、責權嚴格劃分的責任機制。對中間業務實行統一規劃管理，明確各業務部門在新業務經營范圍內的有關責任與權限，避免在推廣新
業務和新品種時，因出現多頭管理和責任不清，而影響中間業務新產品發展。二是建立中間業務激勵機制。探索和完善中間業務創新的激勵政策，建立一套中間業務創新的考核評價指標體系，充分調動員工發揮聰明才智，為中間業務創新發展做貢獻。
三是建立中間業務創新后勤保障機制。在人財物等資源配置上予以相應傾斜，使中間業務部門能不斷適應市場需求，始終擁有強大的創新開拓動力，為中間業務跨越式發展創造條件。
5、大力發展小企業金融業務
發展小企業金融業務是商業銀行未來對公業務轉型的重點。隨著金融市場的迅速發展,大客戶直接融資渠道不斷擴大、議價能力不斷增強,大客戶對銀行貢獻率下降速度比預計加快,贏利空間收窄;而小企業市場資源豐富、發展潛力大,且小企業由于戶數眾多,資金需求相對較小,利率上升空間大,對改善銀行利潤構成和分散風險都有較大好處。
(1) 建立和完善小企業客戶評價體系
制定適用于各區域一般小企業客戶的評價體系。該體系包括:企業產品市場前景、企業法人綜合素質、企業實際經營效益、管理水平、發展潛力和企業所處經濟、信用環境等。要重點突出對行業前景和法人代表道德的評價。只要小企業符合以下條件,就可以納入銀行的信貸支持范圍:一是符合國家產業政策,同業競爭態勢良好,具有一定規模,成長性好;二是符合一般借款人的基本條件;三是財務制度健全,管理規范,資產負債率低,有一定自有資金,銷售資金回籠好;四是發展前景良好,產品有市場,經濟效益高;五是法人代表素質高,恪守信用,資信狀況良好,管理隊伍能力強;六是能圍繞產業鏈與大中型企業形成有機的分工與協作關系,還款來源有保障,“小而精、小而專、小而特”。
(2) 建立對小企業貸款審批、管理的合理授權機制
小企業貸款質量與貸款審批層次并不呈正比。由于小企業貸款信息不對稱現象相對嚴重,高層管理機構掌握的信息往往弱于基層經營機構,但基層經營機構又有可能存在與企業合謀的道德風險問題。因此,將小企業貸款審批權限控制
在二級分行層面比較合適,一級分行要完善相關的責任約束與追究力度。
(3)細分客戶,突出重點,根據成長周期的不同對小企業提供差別化服務
對不同成長周期的企業,應提供有差別的金融服務,在營銷中堅持“優勢行業,優勢企業,優勢產品”的甄選原則,建立優質小企業客戶的準入退出標準,以高起點構建優質小企業客戶群體,逐步建立優質小企業客戶業務單元。一是為初創型小企業提供相關的金融服務。二是為成長型小企業提供謹慎性信貸支持。
采取公司事業部的對公業務經營模式，可以提升集約化經營水平，提高對大中型客戶的營銷服務能力，實現全行公司業務的集中經營，上收對公經營人員，做到二級分行對公服務集中管理。以任務型團隊為運作載體，由二級分行及以上層面對公業務條線承擔對公業務的經營與管理的雙重責任。支行客戶經理作為任務型團隊的成員負責對公客戶維護的日常事務性工作。支行網點作為兩大事業部的有機組成部分，同時接受管理。
銀行對公業務提出合理化建議篇三
銀行對企業的業務：
1.對公存款業務
分類：單位活期存款、單位定期存款、單位通知存款、單位協定存款等。
附：單位活期存款帳戶又稱為單位結算帳戶，包括基本存款帳戶、一般存款帳戶、臨時存款帳戶和專用存款帳戶。
限制：一個企業只能在商業銀行開立一個基本存款帳戶。
2.公司貸款業務
分類：
(1)短期貸款
流動資金貸款、流動資金循環貸款、法人帳戶透支
(2)中長期貸款
項目貸款、房地產開發貸款、銀團貸款
(3)貿易融資貸款
信用證、押匯、保理
3.資金業務
與企業有關的：公司債、企業債、金融債
4.票據業務
承兌、貼現
5.支付結算業務
三票一匯(匯票、本票、支票、匯款)
6.銀行卡
信用卡中的單位卡
7.擔保業務
銀行保函、備用信用證
8.承諾業務
項目貸款承諾、開立信貸證明、客戶授信額度、票據發行便利。
9.咨詢顧問業務
企業信息咨詢、資產管理顧問、財務顧問
10.理財業務
公司理財業務(現金管理服務、投資理財服務)
11.電子銀行業務
縱觀全球銀行業發展，以信貸服務為基礎，公司業務大致經歷了三個重要階段：商品流動相關服務、資金流動相關服務和資本流動相關服務。相應地，產品組合也經歷了縱向和橫向的不斷深化發展，從最初的信貸、結算等傳統業務逐步形成了目前全面、綜合、立體的公司金融服務產品體系。
第一，“信貸業務”一如既往都將是公司銀行業務發展的重要基石。雖然，目前國內絕大多數商業銀行都提出了“向零售銀行轉型”的目標，但是有充足的理由相信，至少在未來5-10年內，信貸業務仍將是公司業務線的收入和利潤的主要來源，仍將是建立公司客戶關系和開展其它公司業務的基礎，仍將繼續充當實現公司線產品銷售“1+N”中的“1”這個敲門磚的重任。
第二，“貿易融資”是商品流動相關服務的典型代表。銀行正是從商品流動服務——貿易融資和結算——開始公司業務的。貿易融資，在國際先進銀行早已是一個成熟產品，但相對于國內大多數銀行而言，卻是一個方興未艾的熱點產品。它的主要客戶是中、小型企業。
操作貿易融資產品時，你們應該突破國內同行存在的一些普遍性誤區。過去，貿易融資僅是國際業務部負責的為國際貿易相配套的、依托于信用證工具的銀行融資業務，通常以考察企業主體信用以及擔保條件是否充分為主。但現在它已經成為了由專門的貿易融資部門負責的，依托企業供應鏈，充分運用銀行信用、商業信用和物權等多種信用增值工具，多層次、多角度的貿易融資產品組合，不僅適用于商貿型企業，也適用于生產型企業，并且很多銀行正在淡化企業財務分析和準入控制，更為強調物流和資金流的.有效控制。此外，傳統的貿易融資委托第三方監管，企業將貨物存放到指定的第三方倉庫(增加企業的裝卸和運輸成本)，而且抵押物必須存入企業所在地;而現在，先進銀行通棠委托全國性的第三方物流公司，派駐專員進入企業監管抵押物，同時允許異地質押貨物等。
第三，“現金管理”是資金流動相關服務的典型代表。資金流動相關服務在整個銀行公司業務發展中居于十分關鍵的地位，例如荷蘭銀行(ABN AMRO)等就是在結算的基礎上，從事現金管理，將之與信貸服務一樣，作為與企業建立關系的入口，然后借此成功打開了向客戶提供更高附加值產品的大門。它是銀行完成從信貸服務向非信貸服務，從傳統業務向資本市場業務轉移的過渡環節。這一服務的主要客戶是大、中型企業。
目前，現金管理已經成為國內外銀行競爭的重要領域。匯豐、花旗、德意志、渣打等外資銀行已將全球現金管理作為爭奪中國市場的重要手段，而國內同業中，無論是國有銀行(工行的“財智賬戶”)，還是股份制銀行(華夏銀行的“現金新干線”)也都加強了該領域的比拼和爭奪。相對而言，招商銀行在現金管理方面走在了國內同行的前列，它向800多家集團客戶提供資金集中化管理服務，不僅包括“本外幣現金池”、“名義現金池”、“基于網上銀行的集團賬戶和資金集中管理”等相對傳統的現金管理產品，而且提供諸如“集團財資管理平臺系統”、“與企業ERP系統對接的現金管理工具”等相對高級的現金管理產品。也正因為此，招商銀行2005年和2006年兩次被雜志評為“中國本土最佳現金管理銀行”。
第四，“資產托管”是資本流動相關服務的典型代表。在提供現金管理等資金流動相關服務的基礎上，銀行通過掌握客戶的資金流動特征和資金管理目標，進一步為其設計和提供資產管理和投資相關產品，向更高層次的公司業務：資產托管、資產管理及投資咨詢等過渡，成為全面的公司業務銀行/批發業務銀行。這是少數頂尖的大銀行已經走過的階段。這一服務的主要客戶是大型企業和金融機構。
托管業務具有不占用銀行資本、與自有資產區別管理、收益安全穩定、能有效推動其他金融業務發展等特點，因此備受國際金融機構的青睞。截至2006年，全球前50家托管銀行共托管了88.35萬億美元的資產。與此同時，托管業務收入也成為了銀行的重要收入來源。一般而言，國外商業銀行托管業務收入能占到總收入的40%左右。例如，截至2006年3月31日，北美信托銀行(Northern Trust)的托管業務收入占總收入的58%。
經過近10年的發展，國內已有12家銀行開展涉及基金、證券、保險、信托、QFII、年金、社保基金、QDII等多個門類的托管業務。隨著金融市場的快速發展，托管業務品種將日益豐富，競爭也將相應更加激烈。因此，如果貴行也想分杯羹的話，那么必須加強如下環節：
n 以客戶利益為中心，推進創新效率，努力提供全方位、綜合化、差異化的服務。
n 加大投入力度，不斷更新機具、設備、業務處理軟件，不斷改進業務流程，持續開發和完善資產托管業務的IT支撐系統。
n 加強產品創新，打造特色品牌-全球品牌網-。針對不同風格的客戶、不同期限的投資提供不同的產品，加大對諸如產業基金、信托資產、私募基金等資產托管業務的研究與開發，努力爭當全球托管人的次托管人，不斷探索發展成為全球托管人。
n 建立適應資產托管業務發展的激勵機制，調動零售業務和批發業務的積極性，實施業務聯動發展策略。
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