績效考核的意義
績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)，但是部分管理者卻不了解其意義所在，下面是小編給大家整理的績效考核的意義，希望對大家有所幫助!
績效考核的意義
第一，績效考評是企業(yè)聘用人員的依據(jù)。
要實現(xiàn)一個組織的人與事的科學結(jié)合，必須“識事”和“知人”，崗位分析、崗位評價和崗位分類是“識事”的基本活動，考核則是“知人”的主要活動。只有“知人”才能“善任”。通過績效考核，能夠?qū)γ课粏T工的各方面情況進行評估，了解每個人的能力、專長和態(tài)度，從而能夠?qū)⑵浒仓迷谶m合的職位上，達到人盡其才的目的。
第二，績效考評是員工培訓的依據(jù)。
培訓開發(fā)是人力資源投資的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業(yè)發(fā)展的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。績效考核可以為企業(yè)對員工的全面教育培訓提供科學依據(jù)，知道哪些員工需要培訓，需要培訓哪些內(nèi)容，培訓開發(fā)做到有的放矢，這樣才能收到事半功倍的效果。績效考評在此方面的作用是：一方面能發(fā)現(xiàn)員工的長處，對他們的長處給予發(fā)揚;另一方面也可以發(fā)現(xiàn)員工在知識、技能、思想和心理品質(zhì)等方面的不足，使培訓開發(fā)工作有針對性地進行。通過持續(xù)的績效管理，促進培訓開發(fā)工作的深入。
第三，績效考評是員工調(diào)動和升降職位的依據(jù)。
績效考評側(cè)重于對員工的工作成果及工作過程進行考察，通過績效考察，可以提供員工的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。根據(jù)這些信息，可以進行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動等人力資源管理工作，這對個人來說是揚長避短，對組織來說則是實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化再配置，如一個員工績效優(yōu)秀而且大有潛力時，可以給予晉升，既發(fā)揮其才能，又增強組織的競爭力;一個員工業(yè)績不良，可能是因為他的素質(zhì)和能力同現(xiàn)在的職務(wù)不匹配，這就應(yīng)當進行工作調(diào)動和重新安排，以發(fā)揮其長處，幫助其創(chuàng)造更佳業(yè)績。
第四，績效考評有利于形成高效的工作氣氛，使個人目標與組織目標相一致，并促進員工的發(fā)展。
通過考核，經(jīng)常對工作人員的工作表現(xiàn)和業(yè)績進行檢查，并及時反饋，要求上下級對考核標準和考核結(jié)果進行充分溝通，因此，考核有利于形成高效率的工作氣氛，有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合，通過這樣的溝通，可以促進員工相互之間的了解和協(xié)作，使員工的個人目標同組織目標達到一致，建立共同愿望，增強組織的凝聚力和競爭力。績效管理可以促進員工的潛在能力發(fā)揮，通過績效管理，員工對自己的工作目標確定了效價，他就會努力提供自己的期望值，如學習新知識、新技能，以提高自己勝任工作的能力，取得理想的績效，個人也就得到了進步。所以，績效考評是促進員工發(fā)展的人力資本投資。
第五，績效考評是確定薪酬和獎懲的依據(jù)。
現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必須要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，按勞付酬。績效考核為報酬分配提供有利的依據(jù)，進行薪資分配和薪資調(diào)整時，應(yīng)當根據(jù)員工的績效表現(xiàn)進行，運用考評結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇，合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產(chǎn)生激勵作用，形成進取的組織氛圍，考核結(jié)果不與薪酬、獎勵、提職、培訓等掛鉤，就等于一句空話，不僅起不到激勵效果，反而會挫傷員工的工作積極性，影響工作業(yè)績和效率。
績效考核的目的
績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策;但其目的也有培訓開發(fā)性的，如績效考核結(jié)果對被考評者的反饋，以及據(jù)此結(jié)果制定與實施培訓計劃等。績效考核的主要目的包括：
1、績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。
2、按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之后使應(yīng)論-功行賞;所以績效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質(zhì)獎勵仍是激勵員工的重要工具。
3、績效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標準，因為通過績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿Α?/p>
4、績效考核對于員工的培訓與發(fā)展有重要意義。一方面，績效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應(yīng)注意保護、發(fā)揚，對其不足則需施行輔導與培訓。對于培訓工作，績效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓的需要，并據(jù)此制定培訓措施與計劃，還可以檢驗培訓措施與計劃的效果。
5、在績效考核中，員工的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結(jié)果向被評員工反饋，并聽取其瓜、說明和申訴。因此，績效考核具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。
6、績效考核的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時作為參考。
績效考核的常見方法
相對評價法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
(2)關(guān)鍵績效指標法
關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。
目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導者和部門的領(lǐng)導者也應(yīng)對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;
M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;
A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;
R：(Relevant) ------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的;
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設(shè)定目標
目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標設(shè)計方法。
從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預算和計劃。
目標設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標
銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率) 采購成本(原材料成本、設(shè)備成本、進貨成本) 管理成本(運營成本節(jié)約率) 營銷成本(費銷比) 人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比) 稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷比) 商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標準化、有形化) 生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂) 組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估) 業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂) 財務(wù)體系建設(shè)(財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)流程體系建設(shè)(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
簡單排序法
(一)簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點和缺點。
(二)簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。
強制分配法
(一)強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
(二)強制分配法的適用性
要素評定法
(一)要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。
(二)要素評定法的操作
(1)確定考核項目。
(2)將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。
(3)對考核人員進行培訓。
(4)進行考核打分。
(5)對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。
目標管理法
(一)對于目標管理的認識
1.目標管理的含義 目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動過程。
2.目標管理的優(yōu)點 目標管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。
(二)目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。
(三)目標管理法的實施步驟
1.確定工作職責范圍
2.確定具體的目標值
3.審閱確定目標
4.實施目標
5.小結(jié)
6.考核及后續(xù)措施
360度考核法
(一)360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
(二)360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標。
(三)360度考核法的優(yōu)缺點
績效考核的目的是什么？有什么意義？
一、實施績效考核的目的
通過績效考核可以了解到員工的優(yōu)勢及劣勢，做到合理的分工協(xié)作，資源得到合理的配置利用。最終，確定薪酬方案，工資結(jié)構(gòu)，讓員工擺脫吃“大鍋飯”狀態(tài)，多勞多得，激發(fā)及維持員工的成長和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
二、實施績效考核的意義
1、加深員工與領(lǐng)導之間的理解
通過績效考核，可以評估出員工的能力，從中可以加深領(lǐng)導對員工的認可、認同；而下屬員工也能通過獲取勞動所得，加深對領(lǐng)導的信任與服從，這對建立和諧共處的工作氛圍有一定的推動作用。
2、發(fā)揮員工潛能
“大鍋飯”的工資，會讓大部分員工太過安逸，無法激發(fā)潛在的能力。而通過績效考核，在工作面前堅持“人人平等”，按勞分配等原則，更能激發(fā)員工的潛能。這不僅對員工還是企業(yè)來說，無疑都是雙贏的局面。
3、提高員工的綜合素質(zhì)
通過績效考核可以幫助企業(yè)分析員工的長處與不足，幫助企業(yè)有針對性的對員工進行培訓與規(guī)劃；而對企業(yè)來說，可以通過多種激勵方式提高員工的專業(yè)素質(zhì)，為企業(yè)引進人才做下良好的鋪墊；而對員工來說，可以不斷提高個人綜合素質(zhì)。
4、實現(xiàn)企業(yè)目標
通過績效考核，讓更多員工明白自己目標的實現(xiàn)需要共同努力實現(xiàn)企業(yè)的大目標，才能實現(xiàn)個人的小目標。明白企業(yè)與員工個人之間的利益是相互掛鉤的。在這過程中，通過不斷的改進和完善，確保企業(yè)的效率持續(xù)，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。 總之，企業(yè)應(yīng)該要重視績效考核的實施，特別是HR要把考核管理作為日常管理的重要工具來使用，并逐步完善。并讓企業(yè)全體員工樹立正確的主人翁責任感。
績效考核的意義是什么
1、促進成長
績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。
2、人員激勵
通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
3、挖掘問題
績效考核包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。
4、達成目標
它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
5、分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。
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