淺談工作積極性和責任心
工作積極性是指對工作任務產生的一種能動的自覺的心理狀態(tài)，它表現(xiàn)為個體或集體對組織目標明確，執(zhí)行計劃和實現(xiàn)目標過程中的克服障礙的意志努力和積極性的情感。一些企業(yè)員工的工作積極性不強，工作效率不高，很大程度存在員工工作責任心不強，缺乏強有力的工作自覺態(tài)度。下面是小編整理的淺談工作積極性和責任心，歡迎來參考！
一、工作責任心責任與工作積極性具有明顯的正向相關性。
責任心是指個人對自己和他人、對家庭和集體、對國家和社會所負責人的認識、情感和信念，以及與之相應的遵守規(guī)范、承擔責任和履行義務的自覺態(tài)度。責任心的強弱與所負擔的責任輕重有關，一個對工作有很強責任心的人，往往具有很高對工作積極性。
兩家企業(yè)分屬于不同的行業(yè)，一家是會計師事務所，另一家是信息技術公司，但通過觀察發(fā)現(xiàn)都得出同樣的結論：負責的員工比不負責的員工工作積極性強，負主要責任的員工比不負主要責任的員工工作積極性強。在實際工作中，因職責不同會造成所擔負的責任強度不同，工作責任心也就不同。負有主要責任的員工，他能夠意識到這是自己必須要去努力完成的一件事，往往具有很強的工作責任心和很高的工作積極性。整個工作的進度都有確的計劃，他會嚴格按照計劃執(zhí)行。而不負有主要責任甚至是沒有責任的員工，工作責任心很弱，工作積極性明顯降低，工作時“磨洋工”，上班只是為了完成上班時間而不是完成工作，什么時候該做什么，什么時候不該做什么并不清楚，以至于工作效率大大降低。
為什么會出現(xiàn)這樣的情況？主要有以下兩個原因：
第一、工作的成果會與你所獲得的回報掛鉤，而明確的責任就是一種掛鉤機制。也就是說，當員工按時按質按量的完成他的工作時，他才能獲得這份工作帶給他的回報；當他不能按時按質按量的完成他的工作時，他所獲得的回報就會大打折扣甚至是沒有回報，更甚者是追究其因不能按要求完成工作而造成的公司的損失。這種掛鉤機制從外部給員工施加壓力，促使員工提高自身的工作積極性。因此，負有主要責任的員工責任大，壓力也大，動力也就大，工作積極性也就高；不負有主要責任甚至是沒有責任的員工責任壓力小，動力也小，工作積極性也就很低。
第二、每個員工都希望自己所付出的勞動能夠得到肯定，而責任就是一種肯定機制。現(xiàn)代管理學之父彼得德魯克認為，要調動員工的積極性，重要的是使員工發(fā)現(xiàn)自己所從事的工作的樂趣和價值，能從工作的滿足中享受到一種滿足感。肯定，是對員工付出的勞動的認可，也是員工獲得社會尊重、自我價值實現(xiàn)的標志。不管是企業(yè)還是其他非營利性組織，重要的責任往往是交給身份地位高、資歷深、成就大的人。在這種不成文的規(guī)定之下，你所負有的責任越重，則表明你在他人眼中的地位越高，資歷越深，成就也越大。在這種強烈的成就動機之下使人具有很高的工作積極性，渴望將工作做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。
二、明確的分工有助于責任的細化落實，提高員工的工作責任心和整體工作積極性。
在企業(yè)當中，每個部門每位員工都有其擔負的工作，企業(yè)員工分工越明確，責任的細化落實也就越明確。員工責任的細化落實越明確，整體員工的工作責任心也就越強，工作積極性也就越高，工作效率也大大提升。這主要在于明確的分工使責任落實到每個員工個體之上，減少了因分工不明而對責任的推諉。在一些公司，財務部門或人力資源部這種非業(yè)務部門，模糊的分工往往比較明顯。管出納的會去管會計，管會計的一會兒又去管產成品庫房的出入情況。分工不明確，員工不知道哪一塊是屬于自己真正應該負責的，哪一塊是屬于自己不必去管的，越位管理的情況時常發(fā)生。這種模糊的分工往往導致企業(yè)員工本職的工作做不好，哪里有需要就往哪里去，整個工作場面一片混亂，員工對于自己本職的工作沒有一個明確的計劃，工作責任心減弱，工作積極性大大降低，工作效率也大打折扣。
而一些如銷售部門、采購部門這類業(yè)務部門，哪一片區(qū)的銷售屬于哪個小組管理，哪一個客戶由哪位銷售員負責，都有嚴格而明確的分工。管銷售的不會干涉采購，管采購的也不會干涉銷售，部門與部門之間分工明確，部門內部分工也細致到位。這主要是得益于這類業(yè)務部門長期的工作性質要求他們具備很高的工作效率，促使他們進行明確的分工負責，而這種明確的分工負責又促使整體員工的工作責任心得以加強，工作積極性得以提升，進而提升了整個業(yè)務部門的工作效率。
三、責任的“上情下達”對員工工作積極性的影響。
企業(yè)員工的責任歸根結底是由企業(yè)的管理者來賦予的，這不僅體現(xiàn)于企業(yè)管理者對于每一個崗位的設計方面，還體現(xiàn)于管理者對于每一個崗位每一位員工的管理方面。崗位設計其中有一大原則就是專業(yè)分工原則，在此原則之下的崗位設置是對組織細分的過程，要求崗位成為組織中工作內容自成體系、職責獨立的最小業(yè)務單元。也就是說，崗位設計要求每個崗位都必須保持相對獨立性，也就是分工的明確性。這種分工的明確性則主要是保證工作責任能夠落實到位。
責任的“上情下達”的另一方面則在于企業(yè)管理者的管理方式上。一些企業(yè)管理者特別是中層管理者，為了突出在某一工作上自己的權威性，往往存在對自己的下屬工作管得過多、統(tǒng)得過死，事無巨細必由自己拍板。這樣的管理方式固然能夠強化管理者的決定權，使員工能夠嚴格遵照上級的指令行事。然而也容易造成員工過度依賴于領導的指示，行事僵化，對屬于自己本職的工作缺乏責任心、創(chuàng)新性和積極性。一人獨斷的責任管理方式往往容易因負責人個人的主觀意愿而導致更大的錯誤，發(fā)生更大的風險。
作為企業(yè)管理者，對于自己的下屬應具有有限的信任，這種有限的信任一方面不會因為超出這個有限的區(qū)間讓員工的決斷超出其自身的能力范圍而發(fā)生風險，另一方面也不會因為對員工的絕對不信任而統(tǒng)得過死、管得過嚴。管理者對于某項工作的責任和決定權力應給予適當?shù)南路牛棺约旱南聦倌軌蛎靼灼湓谶@項工作中所起的作用，并對其本職的工作負有主要的責任和決定權，提升員工的工作責任心、對工作的參與度和積極性。
企業(yè)管理者除了在正常工作中管理好員工工作之外，還應當對員工進行基本工作素質的培養(yǎng)特別是員工責任意識的培養(yǎng)，讓員工真正意識到自己是屬于這個企業(yè)的一份子，對這個企業(yè)的經濟效益以及發(fā)展擔負有屬于自己的責任，轉變員工消極的“要我做”為積極的“我要做”。這不僅是對企業(yè)負責，而且是對員工負責，更是社會負責。這種責任意識的培養(yǎng)實質上是加強員工的主人翁意識，使員工能夠真正融入到這個企業(yè)，激發(fā)員工對企業(yè)身在這個企業(yè)的優(yōu)越感和成就感。對企業(yè)來講，管理員工好好工作能大大提升企業(yè)的經營效益，而管理出好的員工則能夠幫助企業(yè)更好更快的發(fā)展。
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