企業根據不同年齡層次定的激勵措施
現在企業競爭越來越激烈，內外部環境對于我們做企業的來說的確是一種考驗。而對于企業來講，人員流失大的嚴重性當屬第一。
黃先仁經歷了從基層管理到集團總裁，再到自己創業。不管是在企業中，還是自己的咨詢培訓客戶，企業都非常重視，如何留人的問題。
因為留人是一套系統，不是短短幾句話就說明白的。所以黃先仁這里把留人系統總結一下，供各位朋友參考。歡迎參與討論和互相交流。
留人第一點，需要根據不同的年齡層次，定激勵措施。
我把企業內部員工大致分為三類：青年，中年，老年。
“青年”員工年齡階段：這個年齡階段的員工大部分是剛畢業或者畢業五年之內的。這個階段的員工，工作的價值認可和成長空間是他們最關注的。除了部分不知天高地厚的一開始就要高薪xuexihr.com/h/x的以外。大部分員工還是清楚自身的優劣勢，懂得根據自己情況尋求發展。所以這個階段的人更多的是給予工作機會和認可。給他們充足的能力提升培訓。我在集團任職業經理的時候，就對集團30歲以下的營銷和管理儲備崗位員工實行階段性、系統性培訓。中途有兩個分公司的營銷崗位員工因為競爭對手給高出30%的薪水挖走。但是兩個月后就又回來。后來我去分公司時，專門問過原因。他們的回答和我預想的差不多。因為個別公司雖然多給點錢，但是他們還年輕，在那里學不到什么東西。所以權衡下，就回來了。
很多企業盲目把薪資當成企業留人的唯一手段，用高薪挖人，用高薪留人。黃先仁建議，針對成長期的年輕人，在給予薪水保障的時候，一定多給與他們能力提升的機會。而且，在這個階段的人，他對企業的文化認同感相對較強。也是企業文化滲透和忠誠度提升的最好時段。
“中年”員工年齡階段：這個年齡段的員工會有幾個特別的標志。比如已婚，有孩子等等。這個階段的員工他們最關注的是薪資和升職空間。
黃先仁發現，在這個階段的員工，大部分已經成長為公司的中堅力量。他們有能力，但是也有壓力。在這個階段的員工，他們對物質的需求會很大。因為養父母、養孩子、房、車、朋友交往等等，都需要有足夠的物質基礎。所以在這個階段的員工，企業家如何因人而異的制定與之能力相配的薪資收入，是非常重要的。
我的一個咨詢客戶，創業16年，一個高層，近四十。但高層制定這樣的薪資時。這位企業家說，感覺他能力不是很到位，而且時間久了，感覺他工作積極性不強。黃先仁首先建議企業家從自身找原因。再次就是建議調整這位高管薪資。因為他正屬于“中年”階段，小孩子上學需要錢，養父母需要錢。在制定出薪資調整政策后，這位企業家給我打電話，說是感覺這個高層好像是換了一個人，工作干勁十足。而且薪資調整一年后，憑著他自己的能力，年底時候，固定收入加績效收入，已經達到30萬，而對于企業來講，付出的成本幾乎不變，因為他多賺的都是自己多干出來的。
再就是“中年”員工，他們在企業有一定的年歲，需要的是一種價值認可。這種價值更多體現在職位上。一個在崗位上矜矜業業但是十年未變的員工，他一定會選擇離職，除非他是你家親戚。所以，制定合理的晉升制度，給予這類員工極具挑戰的薪資和有誘惑力的升值空間。是企業家需要關注的。
“老年”員工年齡階段：老年員工指在企業或者行業中有一定時間沉淀，具備一定的行業影響力和組織影響力。針對這種員工，要留住。要更注重他與企業的“生死相關”。這類人在企業中工作時間較長，具備一定的影響力。他們的收入應該都過得去，但是更高的收入也使他們的目標。如何實現呢。那就是進行股權和分紅激勵。一旦他們根據自身努力獲得了企業的股權和分紅權利。他們的主人翁地位就加強。企業的認同感和歸屬感就強
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