管理,不需要英雄
管理，不需要英雄 在國際管理界，加拿大管理學家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原創(chuàng)性的管理大師，對管理領(lǐng)域常提出打破傳統(tǒng)及偶像迷信的獨到見解。他認為管理不需要科學，下面是小編收集整理的管理,不需要英雄相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀！
管理工作無科學可言
明茨伯格認為：“管理工作沒有科學可言”。他認為物理、化學和生物都是科學，而管理就不是科學，因為它“不是去發(fā)現(xiàn)真理”。在這位管理大師眼中，管理甚至連實用科學都算不上。
那管理究竟是什么？提倡實用的明茨伯格駁斥現(xiàn)在流行的關(guān)于管理往科學化方面發(fā)展的觀點，反對商業(yè)領(lǐng)袖使用數(shù)學化的決策技術(shù)。
明茨伯格認為這“根本無法真正解決企業(yè)的管理問題”。他將管理定義為一種實踐，管理是將大量的、一定程度的藝術(shù)（洞察力）和一些科學（分析）結(jié)合在一起。
這其實也就是他在管理方面的“三要素”理論。核心意思是，管理有三個要素：科學、藝術(shù)、手藝，三者缺一不可。首先是科學的成分，也就是管理中的可以編碼、復制、預測的內(nèi)容，是關(guān)于人在組織中的行為和互動規(guī)律的總結(jié)與提升。手藝，在這里它的內(nèi)涵卻和“技巧”接近：代表謙遜、謹慎、細節(jié)、平衡，代表一種對全局和細節(jié)、對數(shù)字和、對理性和直覺進行立體把握的能力。藝術(shù)，最重要的是管理者與人過程中體現(xiàn)出來的高度創(chuàng)造性。
明茨伯格認為，如果觀察人的決策情形，就會發(fā)現(xiàn)他們的做法就像英國首相托尼·布萊爾在伊拉克問題上的決策一樣——首先他做出決策，然后引入科學和情報來證明決策的正確性。他們并沒有科學地做出決策，引入科學只是為了驗證決策。
參與式管理更有效
明茨伯格一直是MBA教育的批判者，他認為這種教育通常只會培養(yǎng)出崇尚“英雄式管理”的經(jīng)理人。“當然，有些沒有讀過MBA的企業(yè)家也成為了企業(yè)英雄。”
“英雄式管理”的意思是者制定了一個有遠見的策略，其他人負責執(zhí)行。常見的形象往往是：一個偉大的人，任職于一家問題重重的公司，然后力挽狂瀾。
而明茨伯格推崇的領(lǐng)導人應是“參與型”的。套用布萊希特的劇作《伽利略傳》中的一句臺詞，一個人說：“沒有英雄的國家是不幸的”。“不！”另一個人說：“需要英雄的國家才是不幸的”。
明茨伯格認為經(jīng)理人應該以自己的慎重和謙遜吸引他人，而非“英雄式管理”那種命令別人執(zhí)行。他們?nèi)硇牡赝度氲剿鶑氖碌墓ぷ髦卸皇菫榱藗�人利益，這樣的領(lǐng)導往往能激發(fā)出人內(nèi)在的潛能。不是因為他們自身做事像英雄，而是因為他們能使別人做事像英雄。
管理是一種奇特的現(xiàn)象。
它報酬豐厚、影響巨大而又無比缺乏常識。至少，就像太多的實踐一樣，很多關(guān)于管理的說法其實是缺乏常識的。問題的根源在于，當管理被看作是目的而不是服務時，管理者與被管理者之間就會脫節(jié)。
1995年，我應邀在瑞士達沃斯世界經(jīng)濟論壇上發(fā)言。為此我拜訪了論壇管理總裁瑪麗亞·卡托伊，和她討論我的發(fā)言主題。
我本來想做個關(guān)于政府的演講，希望她能給我一小時時間。她回答說：“我更希望你做些關(guān)于管理的演講。此外，很多首席執(zhí)行官的注意力最多只能集中大約15分鐘。”
回到家后，我在紙上列出了10點“關(guān)于管理的冥想”，并將其傳真給了瑪麗亞·卡托伊。幸運地是，她對我的另類作風比較寬容，甚至是熱情。
所以，我就在達沃斯做了這個演講，用了10分鐘，即每分鐘闡述一個管理的冥想。
我常常會批評很多人，目的是希望大家能從對管理實踐的自滿中警醒出來。我相信，這種自滿情緒正在削弱我們的組織，并進而削弱我們的社會。
現(xiàn)在，讓我們看看這種管理實踐到底存在哪些問題。
組織沒有高層與低層
組織的真正現(xiàn)狀是擁有外部的、內(nèi)部的人以及所謂的中層管理者，外部的人聯(lián)系著世界，內(nèi)部的人與世界隔絕，中層管理者則絕望地試圖將內(nèi)部與外部的人彼此聯(lián)系起來。
越早拋棄掉所謂的高級管理層（沒有人敢說低級管理層）的概念，我們的狀況會越好。
這個概念歪曲了事實，畢竟，組織在地理上分布不同，即使首席執(zhí)行官坐在紐約100層高樓的辦公室里，他所在的海拔位置也比丹佛地區(qū)第一層樓的低級職員低。
唯一讓首席執(zhí)行官坐在最上層的是組織結(jié)構(gòu)圖，而這個可笑的圖表的全部作為就是蠱惑我們相信管理的不切實際的概念。
下一次如果你看到這類圖表，最好蓋住該組織的名字，猜猜它是干什么的。
組織結(jié)構(gòu)圖這個公司最突出的人為產(chǎn)物，從未認真考慮過實實在在的產(chǎn)品或服務，更不必說與之每天打交道的人了，就好像組織是為了管理而存在一樣。
讓我們打個比方。把組織看作一個圓圈，中間部分是中央管理層(不是高層管理)，外圍是從事產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、運輸和提供服務的人，這些人擁有日常運作的知識，對組織了解得很透徹，因為他們離實際行動最近。但他們只能勉強為之，因為他們只能了解自己身邊很小的一部分。
位于圓圈中央的管理者視闊，但看不太清晰，因為他們離實際操作太遠。因此，竅門是將這兩組人聯(lián)系起來。
大多數(shù)組織都很需要介于這二者之間、了解情況的管理者，他們在了解了外層之后，回來向位于中央的人匯報。我們習慣性地將這些人稱為中層管理者，但他們大都已經(jīng)消失了。
主張裁員的人應該被裁掉
我曾給獨立出版公司Prentice-Hall寫過書。這家公司很大，但組織得相當好，而且非常敬業(yè)。
它被Simon & Schuster收購了，而后者又被Paramount收購了。結(jié)果經(jīng)營不錯、歷史悠久的Prentice-Hall變成了一家屬于Paramount傳媒的公司。
我的一個編輯引用了她的新老板的話：“我們的生意是提高營業(yè)收入。”這話聽起來很奇怪，因為我的編輯和我都曾以為該公司在做出版書籍和啟迪讀者的生意。
不久前，這整個生意又被收購了，于是Prentice-Hall搖身變?yōu)橐患覍儆赩iacom的公司。經(jīng)歷過所有這一切之后，出版書籍還會像讓老板滿意一樣重要嗎？
讓我們回到剛才圓圈的比方。把一個財務經(jīng)理扔到中央部分的最上層，然后在他上面壓上另一個人，可能的話，再加一個。
最后的結(jié)果肯定是不堪重負。用大家喜聞樂見的管理學的方式來表述，就是新的層次根本不“增加價值”。
相反，它們因?qū)Ｗ⒂跀?shù)字而降低了真正價值，把一個生機勃勃的生意變成干癟的財務數(shù)字。
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