成長(zhǎng)型企業(yè)的管理提升
像一個(gè)人的成長(zhǎng)一樣，企業(yè)的發(fā)展通常要經(jīng)過生存、成長(zhǎng)、成熟和衰落四個(gè)階段。在企業(yè)的生存階段，企業(yè)往往面臨客戶、產(chǎn)品、現(xiàn)金流等方面的危機(jī)。渡過這一階段后，企業(yè)就進(jìn)入成長(zhǎng)階段，這時(shí)常常會(huì)面臨企業(yè)管理和經(jīng)營決策等方面的挑戰(zhàn)，這直接關(guān)系到企業(yè)在經(jīng)營上能否邁上新臺(tái)階。在建立起比較完善的經(jīng)營管理體系后，企業(yè)在經(jīng)營管理中面臨的最大挑戰(zhàn)就是應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)力危機(jī)，需要加快新品開發(fā)、開拓新業(yè)務(wù)。成功經(jīng)歷這一階段后，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入成熟階段，因?yàn)榈酱藶橹梗髽I(yè)已具備完善的企業(yè)管理體系和成熟的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式。否則，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入衰退階段，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力迅速下降、市場(chǎng)份額急劇下滑、企業(yè)員工離心離德，企業(yè)重新面臨生存危機(jī)，再次進(jìn)入生存階段。
眾多成長(zhǎng)型企業(yè)的在發(fā)展中往往會(huì)出現(xiàn)許多瓶頸，這通常表現(xiàn)在：
一、缺乏有效的計(jì)劃管理體系。
對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)來說，首先缺乏的是從上到下的目標(biāo)控制體系。企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有的企業(yè)雖然有所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是并未通過充分溝通和層層分解，形成所有員工共同認(rèn)可并為之奮斗的目標(biāo)體系。如此，不僅普通員工對(duì)自己的目標(biāo)心中無數(shù)，企業(yè)管理層也對(duì)企業(yè)目標(biāo)見解各異，這樣管理者很容易產(chǎn)生部門本位主義，削弱部門之間的溝通協(xié)調(diào)，企業(yè)上下之間難以就共同的目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。長(zhǎng)此以往，領(lǐng)導(dǎo)層覺得自己的目標(biāo)未能貫徹下去，基層員工則感覺自己沒有自主性、積極性。
二、缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。
這是在成長(zhǎng)型企業(yè)經(jīng)營管理中表現(xiàn)最為突出的問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層常常發(fā)現(xiàn)員工的積極性很難調(diào)動(dòng)起來。以某機(jī)械制造企業(yè)為例。從2000年起，該企業(yè)的銷售額節(jié)節(jié)攀升，企業(yè)的市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)大。但是，隨著企業(yè)的飛速發(fā)展，整個(gè)企業(yè)的管理水平開始明顯不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，企業(yè)員工的構(gòu)成情況也發(fā)生很大變化，企業(yè)的許多管理者往往還是沿用早期創(chuàng)業(yè)時(shí)期的粗放管理辦法，單純采用物質(zhì)方式如提高薪酬、提供住房等方式來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。企業(yè)雖然也對(duì)員工進(jìn)行簡(jiǎn)單的考核，但由于考核項(xiàng)目和實(shí)際工作之間沒有多少聯(lián)系，加之未對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行及時(shí)、有效地反饋，員工根本不知道自己的考核結(jié)果，考核事實(shí)上成為“面子工程”，更無從談及通過考核來激勵(lì)員工改善業(yè)績(jī)。同時(shí)，企業(yè)的薪酬體系無法體現(xiàn)“多勞多得”，不同員工的薪酬之間沒有形成合理的差距，員工的工作業(yè)績(jī)和所得薪酬之間沒有明顯的聯(lián)系，員工缺乏改善工作業(yè)績(jī)的動(dòng)機(jī)。久而久之，員工的積極性、主動(dòng)性顯著下降，員工流動(dòng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過正常水平，企業(yè)的生產(chǎn)效率也隨之下滑，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。
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