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華為的最可怕之處：均衡!
最近一段時間，華為再次引起中國業界的關注，諸多企業把華為作為學習的標桿，有的提出要成為某某領域的華為。華為作為一個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業，只是一種“現象”，對于中國企業，其模仿與借鑒價值并不太大，但是隱含于華為現象成功背后的經營與管理哲學與理念，則值得中國企業和企業家思考。
把握住企業經營管理的基本底線
企業是什么?最簡單的答案：企業是功利組織。
什么是功利?最通俗的定義是：利益。
如果上述兩點成立，就可以界定：企業是追求組織利益的特定組織。
對于所有企業來講，持續地對利益的追求，是企業可持續發展的第一推動力，是企業創立、成長和發展的內在基因。在這個世界上，最無恥的企業是持續虧損的企業，最失敗的企業家是長期為企業帶來赤字的企業家，因為他們違背了企業和企業家最根本的本質。不能賺錢的企業是被異化了的企業。
每一個企業都想賺錢，但愿望永遠代替不了現實，市場經濟永遠不相信眼淚，也不相信愿望，它永遠垂青于那些擁有實力和功力的企業。企業靠什么來實現自身對利益的追求?靠企業自身的“功”，即依靠企業自身所擁有的資源、能力、功力、實力和業績，來實現對利益的追求，即以企業內部之“功力”，求外部市場之“利益”。
這決定了企業不得不作出理性的選擇：保持內部“功”與外部“利”的均衡。
企業內部的“功”，即企業的內部能力又可以區分為經營能力和管理能力。
經營與管理是企業兩個永恒的課題，也是人們最熟悉的常用語，但常常被人將其等同或者混同;在實際中，我們很多的迷惑，起源于對這些基本概念及常識的錯誤理解。把握經營與管理的本質，也是正確把握公司政策的重要前提。
經營，對于任何組織來講，都是組織目的的最大化。實現效益最大化的目的，賦予經營本身以下主要特征，并使得經營與管理有了本質性的差別。
經營是以客戶為中心。企業的效益并不是來自于企業的內部，企業的產品與服務在未進入市場之前，僅僅存在理論上的效益，只有通過市場，實現從產品到商品的驚險一跳，并被客戶所認可之后，企業才有可能實現效益。華為提出客戶是企業生存之本，為客戶服務是企業存在的唯一價值和理由，因為它是企業效益的源泉。唯有保持經營的持續擴張，才有可能為更多的客戶提供產品和服務;而管理的目的服從于經營的目的。企業內部的管理并不能解決企業賺錢的課題，但它能為企業賺錢提供強有力的支撐。管理就意味著高效率，管理就是與低效率作斗爭的工具與手段。實現效率最大化的目的，賦予管理本身以下主要特征，并使得管理與經營有了本質性的差別。
管理必須以工作績效為核心。企業的效率在內部表現為工作績效，它包括組織的績效和個人績效。效率來自于工作績效，管理的高效率，是通過工作的高績效體現出來的。企業強化管理的目的，就是持續地提高組織內部每一個環節和每個人的工作績效。管理的核心價值觀是效率。管理必須保證工作有效率。管理起源于企業的經營行為和經營的目的，管理的使命應服從于經營的使命。從這一層意義上講，管理定位于工作效率的提高，這是管理的目標，同樣也是衡量管理水平高低的重要標準。
華為在二十年的發展過程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生的經營管理理念與信條。基于企業基本的和樸素商業邏輯，在理性和智慧的思考基礎上，構建企業的發展成長理念，并始終如一地敬畏、堅守和執行之，是任正非及其領導下的華為成功的基因和內在動力。
經營與管理的動態均衡
經營與管理在目標指向、定位與功能上是有區別的，但兩者于是統一的，統一于企業這一功能組織中，作為企業的兩種職能，相互依賴，共同作用，進而實現組織的共同目標。
客戶導向下的效益是經營的核心價值觀，而管理的核心價值觀是效率。兩者無疑是有差異的，但也有共性存在，兩者最重要的共性在于它同屬企業的兩種職能。效益與效率的.共同基礎是績效。因而它們具有共同的價值主張，這就是高績效。
正如管理大師德魯克所言：“管理是為了組織的績效而存在，是使一個機構能夠產生外部績效的工具”。不論是經營的高效率，還是管理的高效率，其基礎都來自一個共同的價值鏈：外部績效是企業效益的前提條件。
從客戶角度來看，其價值觀非常樸實務實，低價、優質和完善的服務。他在選擇企業時，實際上是對企業效率和績效的選擇。因為只有實現高效率和高績效的企業，才能符合其價值觀的基本要求。客戶的價值觀決定了企業的價值觀，經營與管理的核心價值觀也由此而定。
企業經營與管理的關系就如太極八卦圖，兩者在其中實現了完美結合，這也就是一種均衡，這種均衡就是一種“有灰度”的美。所謂的均衡，在經濟學意義上講，就是指在相互作用的關系中，每一方都同時達到了約束條件下可能實現的利益最大化目標，因而這種狀態可以長期持續存在。經營管理的結合就是：依靠管理的高效率，來實現經營上的高效益。當然，經營與管理的均衡并不排斥企業在重點上的關注。企業依據對方向與節奏的把握，在一定時期將重點放在經營或管理上，正是為了在更高層次上實現兩者的均衡。
但在現實中，很多企業沒有實現這一均衡，即經營與管理是失衡的。主要表現是過分重視經營，將全部的精力聚焦于企業的效益，或者將以經營替代管理，先進的經營模式與落后的管理并存。而在現實中，一些只重經營不抓管理的企業的成功或輝煌案例，為很多企業忽視管理問題提供了借口。對于中國企業來講，管理無疑是一塊“短木板”。結果是，管理蠶食了經營的效益，經營的效益因為失去管理效率的支撐，最后導致企業難以實現持續的存在。
在中國，并不缺少優秀的企業家，他們具有敏銳的市場感覺、經營理念和宏偉的經營戰略與經營目標;在中國，也并不缺少優秀的人力資源，不缺少充滿活力的巨大市場潛力，這與中國企業在世界市場的地位形成了巨大的反差。中國企業究竟缺什么?不是經營層面的經營能力，而是管理層面的管理能力，這其中包括企業的業務運作能力、資源整合能力、人力資源管理能力、研究開發能力、知識管理能力、財務管理能力、客戶關系管理能力等。
所以從長遠來看，僅僅有經營的輝煌永遠是短暫的，只有實現了經營與管理動態均衡的企業才能基業長青。
華為的成功：均衡的發展模式
華為公司任正非總裁的經營管理可歸結為均衡的思想。自20xx年起，任正非都要為制定“十大管理要點”，不管內外部環境發生了如何的變化，“堅持均衡發展”一直放在第一條，這一條從來沒變。可以講，任正非的經營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經營管理哲學。任正非自稱是一個有“灰度”的人，他認為：介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。沒有真正領會的人，不可能有灰度的。
“均衡就是生產力的最有效形態”，“繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產力的最有效形態。通過持之有恒的改進，不斷地增強組織活力，提高企業的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率。”這是華為長期堅守的核心價值觀。
華為二十年的成長與發展之路，是建立在動態地實現功與利、經營與管理的均衡基礎之上的，通過持續不斷的改進、改良與改善，華為不斷強化與提升經營管理能力，進而使企業走上了一條良性發展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業真正的核心競爭力。
從華為戰略不難看出，華為的戰略既關注經營，又關注管理;既關注企業外部，同時也關注企業內部。可以說基于其經營管理哲學的華為戰略，是一個充滿了均衡的戰略。
在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。
在管理模式方面，華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。
在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業文化。任正非總裁指出：“在這廿年的痛苦磨難中，我們終于確立了‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的企業文化，它使公司慢慢走出了困境。”
同樣不難看出，華為所提倡的企業核心價值觀，同樣將內部價值導向(艱苦奮斗)與外部價值導向(客戶)有機的和均衡地結合在一起。從整體上看，這一模式將客戶價值、企業效益、管理的效率和工作的高績效，有機地結合在一起，從而實現一種有效的和諧，一種動態的均衡。可以講華為提出的宏觀商業模式與微觀商業模式是建立在理性的思考基礎之上的，其實質是經營管理動態均衡變成了有實踐意義的華為模式。
從世界一流企業的實踐來看，因經營領域、服務的客戶的不同，在經營模式上差異很大，但不同經營模式的企業都取得了成功，也就是說，在經營上并不存在世界一流。但同樣也會發現，那些世界領先的企業，都有一些共同的特征，這就是世界領先的一流的管理，并實現與經營的動態均衡。作為比較與衡量指標，就是人均效率。世界領先公司在許多方面不具可比性，但高于一般企業的人均效率時其優秀的主要標志。
或者說，世界一流企業的高效益的背后，是由一流管理產生的高效率支撐的。華為公司在前期發展階段，將企業的重點定位與經營，對于一個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業的硬道理”，公司要活下去，對以一個高科技企業來講，要成長壯大必須將企業的效益放在首位。97年以后，公司依據公司的現狀和外部環境的變化，轉換了戰略的重點，強化內部的管理，通過引進世界一流企業的管理體系，在管理上與一流企業接軌，通過管理的效率來促進經營效益的提高。
對于華為公司來講，強化管理，推行iPd、iSC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板，因為對華為來講，管理是真正的核心競爭力。強化管理的目的是正如任總所言是：“變革破壞了過去的平衡，但破壞不是目的，必須要實現新的均衡，并且努力實現不斷的均衡。”這種均衡就是在更高層次上實現經營與管理的均衡。
對于公司各部門、項目團隊及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的干部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉換問題，進而實現個人在經營能力和管理能力的均衡。
在經營職能上，必須真正建立內外部客戶導向意識，整肅內部流程，實現個人的績效承諾，從而支持公司整體目標的實現;在管理職能上，必須建立人均效率意識，通過強化內部管理，開發人力資源潛力，構建良好的組織氛圍，提高本部門的組織績效和下屬個人績效。
由此形成一個良性循環：在個體層面，實現個人能力與工作職責的動態均衡;在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡;在公司層面，實現功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織能力的動態平衡。
真正能夠實現上述動態平衡的企業，必定是商業領域的贏家，不成長、不發展、不成功，都很難。
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我始終相信生活不會有絕境。不管有多少困難、挫折、失敗，我都繼續奮勇向前。我始終相信，中國詩人食指所說的一句話，叫做“相信未來，熱愛生命”，永遠相信你的未來、相信你的未來會比現在更好，相信你的生命不管處于多么灰暗的狀態，只要你還活著，未來就能閃現出光輝。
信念和激情這兩個詞是連在一起的，激情是信念的一種外在表現，如果內心沒有信念的話，外在的言行不可能產生激情，所以激情是源于對自己內心的一種認可，放到企業身上是對企業的價值體系和對社會所做貢獻的一種認可。也就是說你只有內心認為你的企業做的事情對社會是有用的、是崇高的，或者說至少不是傷天害理的，你才能夠對你自己、對你的員工和對社會來展示你做這件事情的.激情。
如果我們發現一個企業家對自己的企業充滿激情的時候，一般來說不太容易裝得出來的，裝出來的肯定是假的，不能持久的。只有源自內心的，因為自己做的事情而激動，才是信念和激情的良好結合。做事情不僅僅是說能夠賺多少錢、能夠帶來多少名聲，而是實實在在的就是覺得自己做的是好事。
對個人來說，堅持信念要比一個企業堅持信念來得簡單。我發現有這樣一個矛盾狀態，有很多企業家或者說做事情的人，在自身信仰相對比較完整的情況下，他做的企業卻是跟他的信念不符合的，很多情況下是因為做企業所帶來的利益、名聲、地位的誘惑超過了他的信念、壓倒了他的信念，利益戰勝了良知。當一個人為了名利再也不按照自己內心的信念和良知去做事情的時候，信念就變得一錢不值了。有的時候我也常常問自己，我堅持的信念和我做的事情一致嗎?還好，我覺得我還比較一致。不管是有錢還是有名，都不影響我對生命的看法。
一旦一個人有了信念，就像是兩只手和兩只腳都撐在地上一樣，你就不太容易摔倒了。
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效率是目的，核心是人
企業核心競爭力是體現在特定的能力上，這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
1、決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐尸。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
2、組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，并且知道做好的標準時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。并且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔并完成，企業的決策力和執行力從何而來?
3、員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意愿、耐心和犧牲精神。
4、流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
5、文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的'行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在于這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制于它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，并且腐朽落后，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
6、品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什么競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
7、渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
8、價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
9、伙伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作伙伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處于不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
10、創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立于不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的占領。
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