員工績效考核的內(nèi)容有什么
績效考核都是人力資源管理實務(wù)中難度最高，卻是最重要的環(huán)節(jié)。所以很多的人力資源管理者都會想要知道員工績效考核知識。下面為您精心推薦了員工績效考核方法，希望對您有所幫助。
員工績效考核內(nèi)容
一、工作態(tài)度
1 很少遲到、早退、缺勤，工作態(tài)度認真。
2 工作從不偷賴、不倦怠。
3 做事敏捷、效率高。
4 遵守上級的指示。
5 遇事及時、正確地向上級報告。
二、基礎(chǔ)能力
6 精通職務(wù)內(nèi)容，具備處理事務(wù)的力。
7 掌握個人工作重點。
8 善于計劃工作的步驟、積極做準備工作。
9 嚴守報告、聯(lián)絡(luò)、協(xié)商的原則。
10 在既定的時間內(nèi)完成工作。
三、業(yè)務(wù)水平
11工作沒有差錯，且速度快。
12 處理事物能力卓越，正確。
13 勤于整理、整頓、檢視自己的工作。
14 確實地做好自己的工作。
15 可以獨立并正確完成新的工作。
四、責(zé)任感
16 責(zé)任感強，確實完成交付的工作。
17 即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對。
18 努力用心地處理事情，避免過錯的發(fā)生。
19 預(yù)測過錯的可預(yù)防性，并想出預(yù)防的對策。
20 做事冷靜，絕不感情用事。
五、協(xié)調(diào)性
21 與同事配合，和睦地工作。
22 重視與其他部門的同事協(xié)調(diào)。
23 在工作上樂于幫助同事。
24 積極參加公司舉辦的活動。
六、自我啟發(fā)
25 審查自己的力，并學(xué)習(xí)新的行業(yè)知識、職業(yè)技能。
26以廣闊的眼光來看自己與公司的未來。
27 是否虛心地聽取他人建議、意見并可以改正自己的缺點。
28 表現(xiàn)熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿。
29 即使是分外的工作，有時也做出思考及提案。
30 以長期的展望制定崗位工作目標，并付諸實。
企業(yè)績效考核方法
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的.形式進行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：是在考核進行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。
8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：又稱交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。
績效考核的誤區(qū)
1、績效指標設(shè)置不科學(xué)。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設(shè)備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。
2、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)。現(xiàn)實中不少企業(yè)在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。
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