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萬達集團薪酬福利管理制度

　　萬達集團有很多不同的崗位，也因地區不同，工資的薪酬制度也有所不同。下面是百分網小編為你精心推薦的萬達集團的薪酬福利制度，希望對您有所幫助。

萬達集團薪酬福利管理制度

　　萬達集團薪酬福利制度

　　第一章總則

　　第一條適用范圍

　　本制度適用于以實現年度經營目標為主的年薪工資制員工，

　　萬達集團薪酬福利制度。具體包含集團董事會、監事會專職成員，集團公司總裁、副總裁、財務總監;集團各專業公司/控股公司董事長、總經理、副總經理、總工程師等對經營單位(投資/利潤中心)整體或某方面工作負全責的高級經理級以上干部。

　　第二條年薪設計辦法

　　凡適用年薪制干部，年薪結構為基本年薪+績效年薪+獎勵年薪。基本年薪為與集團公司/專業公司工資等級表所對應的崗位工資(全額按月發放);績效年薪基數為全年實際發放崗位工資總額，根據考核系數進行發放;獎勵年薪為集團董事會根據整體效益情況年終設定的獎勵薪酬，其基數為1-3個月的崗位工資總額，考核及其系數設計辦法由董事會薪酬考核委員會即時規定，不透明發放。

　　第三條考核目的

　　通過考核真實反映集團及集團下屬公司主要經營者的經營業績，激勵經營者積極努力完成年度經營目標，為效益年薪的發放、下年度經營目標的制定及經營者任期結束時是否連任提供可靠的依據。

　　第四條考核原則

　　(一)務實、適用原則。

　　(二)定量指標為主，定性指標為輔的原則。

　　(三)科學合理原則。

　　第五條考核周期

　　實行年度考核，年度考核周期與會計核算周期一致，考核時間為下一年度第一月份的15號。

　　第六條考核組織

　　集團及專業公司董、監事會成員考核由集團董事會、監事會分別組織實施，交叉考核。集團經營層考核由集團董事會組織實施，專業公司經營層的考核由集團總裁組織實施。戰略發展部負責考核的具體工作。

　　第七條考核程序

　　(一)考核前3天，戰略發展部通知參加考核人員準備考核資料，并發放相關空白考核表及考核要求和說明。

　　(二)考核前1天，被考核人將年度工作總結報告交直接上級。

　　(三)考核人于考核日對被考核人進行考核，填寫考核表并將考核表送交戰略發展部。

　　(四)戰略發展部將考核資料匯總整理出考核結果，撰寫考核總結報告報集團董事會、監事會或總裁審核。

　　(五)戰略發展部將考核結果反饋給被考核人，被考核人如有異議，可向集團董事會、監事會或總裁提出申訴。

　　(六)戰略發展部將最終考核結果整理歸檔。并依此計算效益年薪。

　　第八條考核的基本依據

　　對年薪制干部的主要考核依據為目標責任書，每年年初在清產核資的基礎上，根據集團戰略發展目標、市場前景和上年度經營狀況，由集團董事會和總裁共同協商簽訂《總裁經營目標責任書》，集團財務總監和副總裁與總裁為利益共同體，分擔部分責任、共享部分利益。總裁將經營目標分解到專業公司，與專業公司總經理共同協商簽訂目標責任書。專業公司總經理將目標分解到各單位，與副總經理/總工等協商簽訂目標責任書。

　　第九條考核要素和權重

　　(一)集團及專業公司董事長、集團總裁、專業公司總經理的年度考核要素為經營業績。考核要素權重由直接上級(集團董事會/集團總裁)確定。

　　(二)副職及各董、監事會專職成員的考核要素為崗位職責和工作能力。權重由直接上級(董事長/總經理)確定。

　　第十條考核指標和權重

　　(一)集團及專業公司董事長、集團總裁、專業公司總經理考核

　　1、考核指標：根據《目標責任書》，將年度經營任務細化為考核指標，考核指標分為定量指標和定性指標兩類，指標盡量量化。

　　2、指標權重：每年初由被考核者的直接上級根據各項指標的重要程度和年度經營重點，確定各項指標的權重。

　　(二)副職及各董、監事會專職成員考核

　　1、工作能力考核指標：主要考核指標為計劃能力、組織協調能力和決策能力。根據崗位的不同要求可做適當調整。指標權重由崗位各種能力需要的重要程度確定不同的權重。

　　2、崗位職責考核指標：年度考核指標為各自負責的崗位職責。指標權重根據每項崗位職責的責任大孝重要程度和工作強度確定每項職責的權重。

　　第十一條考核標準

　　(一)定量指標以目標責任書中的目標為標準

　　(二)定性指標根據目標責任書書中的目標確定，崗位職責和工作能力指標根據職位說明書確定。

　　第十二條指標評分的計算方法

　　(一)定量指標：考核評分=(實際完成數/標準)

　　考核分值=∑K*W

　　(二)定性指標、崗位職責和工作能力：對每項指標由考核者根據評分標準打分，考核分值=∑K*W。

　　第十三條綜合考核系數的計算

　　(一)董事長、監事會主席、總裁、總經理的綜合考核系數=定量指標分值*權重+定性指標分值*權重

　　(二)其他干部綜合考核系數=(崗位職責*權重+工作能力*權重)*60%+其直接領導綜合考核系數*40%

　　第十四條考核結果的使用

　　(一)對年度經營情況的檢查和總結，為下一年度經營目標或年度經營目標的調整提供依據。

　　(二)任期結束時任期內的年度考核結果作為是否連任的重要依據。

　　薪酬福利管理分類

　　薪酬結構之基本工資：基本工資是企業雇員勞動收入的主體部分，也是確定其勞動報酬和福利待遇的`基礎。其具有常規性、固定性、基準性、綜合性等特點。基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。在我國按勞動法規定，基本工資在每個地區都會有它的最低標準。

　　薪酬結構之加班費：是指員工超出正常工作時間之外所付出勞動的報酬。勞動法有明文規定，用人單位安排勞動者加班或者延長工作時間，應當按照下列標準支付勞動者加班或者延長工作時間的工資報酬：

　　薪酬結構之福利：員工福利是一種以非現金形式支付給員工的報酬。員工福利從構成上來說可分成二類：法定福利和公司福利。法定福利是國家或地方政府為保障員工利益而強制各類組織執行的報酬部分，如社會保險;而公司福利是建立在企業自愿基礎之上的。員工福利內容包括：補充養老、醫療，住房、壽險、意外險、財產險、帶薪休假、免費午餐、班車、員工文娛活動、休閑旅游等。

　　薪酬結構之辦公環境：是指為員工創造良好的工作氛圍，這是企業重視人的情緒、人的需求、人員激勵的體現。

　　薪酬結構之學習成長機會：是指企業結合自身的企業目標，有計劃有目的地對員工進行專業知識、業務技能或管理技能的培訓，創造環境讓員工學習提高專業知識技能或管理技能。

　　薪酬福利設計步驟

　　薪酬體系設計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結合的過程。

　　培育管理環境

　　薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓、更不是靠完全把它交給咨詢企業就能完成的。保證良好的管理環境，如同培育好的土壤：與上層溝通好，獲得支持;與中層溝通好，獲得配合;與員工溝通好，獲得認同。溝通方面可以配合日事清的看板來溝通。日事清看板將工作任務合理分配至每位團隊成員的個人日程，并且每天自動生成工作日志進行匯總。做到任務有跟蹤、事件有反饋、結果有分析，使團隊真正做到效率提升，工作輕松。

　　工作分析

　　工作分析是保證組織里所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨后的崗位評價奠定基礎。工作分析活動需要由人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力與合作來完成的。通常采用訪談法、問卷法、觀察法和現場工作日記/日志法，最后形成職位說明書和工作規范。職位說明書是描述工作執行者實際的工作內容、工作方法以及工作環境的書面文件;工作規范以職位說明書的內容為依據，說明工作執行者組要具備的知識、技能和經驗等。

　　職位評價

　　職位評價是對組織中所有職位的相對價值進行排序的過程，主要方法有：排序法、分類法、要素比較法和要素點值法。其中最復雜也是相對比較科學的是要素點值法，它是選取若干關鍵性的薪酬要素，并對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也叫做“點值”或“點數”，然后按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內部薪酬的公平性。

　　著名的HAY海氏因素點值評估體系認為智能水平、解決問題的能力、職務所承擔的責任最主要的付酬因素，每個要素是用一個多維矩陣的形式表現出來的。

　　薪酬市場調查

　　由于由自己做薪酬調查效果難以保證，一般可以到咨詢企業購買市場薪酬調查報告。但由于企業之間同一職位名稱而工作內容的非同一性，再加上市場調查結果是統計分析后的總體性，所以，市場調查結果也只是起到參考作用，具體到企業的薪酬設計，需要結合企業的實際情況，包括企業規模、盈利情況、員工層次等等。

　　其他制度銜接

　　上面已經提到人力資源管理的每一部分都不是獨立的，而是相互聯系、相互影響的。比如，薪酬設計出來以后，對招聘工作有指導作用，而每個員工的具體薪酬又是由績效考核結果決定的，績效考核的結果又影響到培訓、晉升等，這些進而又影響薪酬。所以，設計薪酬體系，是一個龐大的工程，需要全體員工的參與和認可。

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