員工的績(jī)效考核表格圖片欣賞
很多的員工都有寫(xiě)過(guò)績(jī)效考核表，但是有一些員工不知道績(jī)效考核表是什么樣子。下面為您精心推薦了員工績(jī)效考核表格，希望對(duì)您有所幫助。
員工績(jī)效考核表
績(jī)效考核的特點(diǎn)
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動(dòng)和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)
大多數(shù)企業(yè)都會(huì)制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒(méi)什么意義：目標(biāo)太高會(huì)讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會(huì)讓人輕松懈怠無(wú)所追求。
3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個(gè)與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)同一個(gè)戰(zhàn)略來(lái)講，不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)該戰(zhàn)略的滿(mǎn)足度是不同的，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿(mǎn)足多元化和國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個(gè)與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)
基于績(jī)效溝通基礎(chǔ)之上的績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過(guò)崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績(jī)，并將績(jī)效成績(jī)反饋給員工的一種工作制度。
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效溝通的主要目的在與改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn);明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
5、迅速而廣泛的績(jī)效成績(jī)應(yīng)用
目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績(jī)效薪酬的分配。而實(shí)際上，對(duì)績(jī)效成績(jī)應(yīng)用包括以下六個(gè)方面：工資調(diào)整、績(jī)效薪酬分配、層級(jí)晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。
績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題
一、文化差異問(wèn)題
中西方文化有著截然不同的一面，中國(guó)自古以來(lái)就不缺乏英雄，無(wú)論是朝代的更替還是和平盛世都有那么多“一呼百應(yīng)”的英雄，更有“一人是條龍，二人是條蟲(chóng)”的名言。而西方則不一樣，他的文化倡導(dǎo)互利共生，倡導(dǎo)盟友，所以在西方人眼里，他需要英雄，這點(diǎn)從西方拍的電影表現(xiàn)得淋漓盡致，總是一個(gè)人拯救了世界。績(jī)效考核在這樣的文化氛圍里誕生，他的目的就是選拔英雄。然而在中國(guó)引入績(jī)效就使眾多英雄“勾心斗角，死傷無(wú)數(shù)”，西方的團(tuán)隊(duì)意識(shí)反而被忽略了。
二、管理發(fā)展層面
在西方績(jī)效考核引入企業(yè)幾乎是在泰勒的科學(xué)管理之后，那時(shí)候工業(yè)的生產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入了科學(xué)的，標(biāo)準(zhǔn)的管理，每個(gè)環(huán)節(jié)都有明確的分工和操作標(biāo)準(zhǔn)，在這樣的基礎(chǔ)上，業(yè)主為了提高效益，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，引進(jìn)績(jī)效，讓員工改進(jìn)工藝，提高產(chǎn)量。員工也樂(lè)意接受，因?yàn)樗母倪M(jìn)給他和他的團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了聲望和利益。而在中國(guó)管理學(xué)的發(fā)展還不盡人意，標(biāo)準(zhǔn)化管理不盡完善，人際之間的人情關(guān)系使利益群體變得更加復(fù)雜，制約了標(biāo)準(zhǔn)化管理的發(fā)展，更有“搶打出頭鳥(niǎo)”使得績(jī)效評(píng)估難上加難。因此績(jī)效考核給員工帶來(lái)的不是聲望和利益，反而是孤立和寂寞。
三、績(jī)效工具選擇
平衡計(jì)分卡(BCS)哈佛商學(xué)院的羅伯特。S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)大衛(wèi)。P.諾頓經(jīng)過(guò)為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的.12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績(jī)效管理方法;目標(biāo)管理(MBO)是美國(guó)管理專(zhuān)家彼得?德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的;關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)1996年由澳大利亞工業(yè)局出版的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)參考手冊(cè)中被首次提出;利益相關(guān)者理論(stakeholder)1984年，弗里曼出版了《戰(zhàn)略管理：利益相關(guān)關(guān)者管理的分析方法》一書(shū)，明確提出了利益相關(guān)者管理理論。能力素質(zhì)模型(competency model)著名的心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授大衛(wèi)。麥克里蘭(David McClelland)博士是國(guó)際上公認(rèn)的能力素質(zhì)模型方法的創(chuàng)始人，以上就是目前在國(guó)內(nèi)比較流行幾種績(jī)效考核工具，然而沒(méi)有一種是我們國(guó)家土生土長(zhǎng)的，那么基于西方各種理論生長(zhǎng)起來(lái)的績(jī)效考核工具是否適合我們管理還不完善的企業(yè)呢?
四、領(lǐng)導(dǎo)文化差異
在企業(yè)管理上，西方更注重三權(quán)分立，即企業(yè)擁有者(股東)，企業(yè)管理(職業(yè)經(jīng)理人)，企業(yè)監(jiān)督者(監(jiān)理)，而在國(guó)內(nèi)，大企業(yè)往往以家族的形式或者國(guó)有的形式出現(xiàn)，這樣就導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)，企業(yè)往往過(guò)于依賴(lài)企業(yè)的一把手。由于強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)使得各企業(yè)中層的管理者的管理偏好趨于強(qiáng)勢(shì)管理者，在實(shí)施績(jī)效考核的時(shí)候主觀方面的因素更加顯著，使績(jī)效考核偏離了正常的軌跡，所以企業(yè)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)必然導(dǎo)致績(jī)效考核的失敗。
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