科學的績效考核方法是什么
想要做好績效考核并非易事，只有掌握了正確的方法才能做到最好。下面為您精心推薦了科學的績效考核技巧，希望對您有所幫助。
科學的績效考核方法
績效考核當然要結合員工的業績和工作表現作為主要標準，但是工作表現確實很模糊難以把握的，如果可以將工作表現數據化那就變得簡單了，而采用積分制的管理模式可以做到將員工表現都數據化，大大降低了HR對員工的考核難度。
積分制其實在很多地方都在應用，像商城，超市，服裝店等等都有其給消費者推薦的會員卡，這張卡采用的其實就是積分制模式。卡內都設有積分，消費的越多積分也會越多，積分不是無用的，當積分到達一定數量時便可以兌換相應的獎品，這樣做的好處便是讓消費者為了獎品而賺取積分，從而多次再此消費。
既然在我們的平時生活當中有那么多的地方都有在用積分制，為何在企業當中不可以加以利用呢。我們完全可以效仿，管理者制定的工作要求任務都與積分制聯系，讓員工完成這些下達的任務要求時可以
獲取積分，當員工的表現優異完成的任務較多，則其積分自然也就越多，積分累加到相應數值便給予獎勵，這樣員工不僅得到了回報，HR也能通過實在的積分數據來衡量員工的工作表現了，真可謂是一箭多雕啊!
如何讓績效考核更科學
績效考核制度，體現薪酬的公平性和激勵性，好的績效考核管理將對員工產生積極的激勵作用，相反，績效考核設置不當，將影響員工積極性的發揮。
現代型企業績效管理體系不流于形式，更講求科學的流程和方法，以績效做為標準化，將企業管理者與員工的思想統一到績效上來，讓標準化來發揮能動性作用，在提高員工績效同時，又為組織目標的實現服務，這就將員工和企業的發展利益捆綁在了一起。
重視并將績效管理上升到戰略管理層面才是合理的科學的，企業績效，部門績效，員工績效三個層面通盤綜合提升，才能讓績效管理體系真正致力于企業發展戰略目標的實現，全面提升企業經營績效。
績效管理培訓體系講求合理性，科學性，更注重具體性，可操作性，優化性。從工作內容的描述要具體，衡量的指標要具體，到影響績效的障礙要具體，有具體的標準，才可提高可操作性。
績效考核的特點
1、明確一致且令人鼓舞的戰略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、積極性強又可衡量的目標
大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標相協調一致的組織結構
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定后，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關系;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。
5、迅速而廣泛的績效成績應用
目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展。
績效考核方法
一、直接排序法
直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。
1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。
評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現績效某個方面。
2、優點
⑴比較容易識別好績效和差績效的員工；
⑵如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進；
⑶適合人數較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。
3、缺點
⑴如果需要評估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話。
⑵嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。
二、對偶比較法
針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。
1、優點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。
2、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數較少的情況，且操作比較麻煩。
三、強制分配法
該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態分布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例。例如若劃分成優、良、劣三等，則分別占總數的30、40和30;若分成優、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10、20、40、20和10。然后按照每人績效的相對優劣程序，強制列入其中的一定等級。
四、書面描述法
一種由評價者按照規范的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，然后提出改進建議的定性評價方法。
——優點：簡單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。
——缺點：其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關系。
五、關鍵事件法
Criticalincidents是由J.C.Flannagan在1954年發展起來的，其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。
——優點：
1、研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的。可測量的；
2、通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；
3、它為你向下屬員工解釋績效結果提供了一些確切的事實證明；
4、它還會確保你在對下屬員工的績效進行考察時，所依據的員工在整個年度的表現而不是最近一段時間的表現；
5、保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。
——缺點：
1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；
2、關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。
3、對于什么是關鍵事件，并非在所有的經理人員那里都具有相同的定義。
4、它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經理的“小黑本”。
六、要素評定法
把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達到該等級的標準，然后按此進行評估，最后再綜合得出總的評價。
——優點：
因為相對規范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。
——缺點：
一是對評價等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價者產生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；
二是習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結果沒有明顯差距；
三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。
七、行為定位評分法(Behaviorally anchored rating scales，BARS)，也稱行為錨定等級評定法。是基于關鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進行行為描述，因此它結合了關鍵事件法和等級評定法的優點。
八、360度考核法
“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。
傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。
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