考察學習會議紀要
考察日期：2015年6月4日—6日
考察總結(jié)日期：2015年6月16日
考察對象：萬科集團深圳公司、碧桂園集團廣清區(qū)域公司（在廣東省內(nèi)廣州/清遠、海外的山東/云南/江蘇等地有開發(fā)項目）
考察領(lǐng)隊：梁川
考察人員：張榮華、琚星海、黃慰群、李明輝、杜俊、周世海、劉高升
為促進集團2015年“加速發(fā)展、模式落地”的經(jīng)營策略，本次特組織與業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)學習和交流房地產(chǎn)行業(yè)高周轉(zhuǎn)、快節(jié)奏標桿企業(yè)的經(jīng)營和管理方式，以促進三盛快思維的執(zhí)行落地。本次考察總結(jié)如下：
一、 關(guān)于項目投資和運營
1. 集團成立項目發(fā)展小組，由各部門分管領(lǐng)導組成固定的小組，有利于在拿地前各專業(yè)形成良好的協(xié)作配合，提高拿地前投資分析與評估的效率。
2. 針對目前三盛投資與運營脫節(jié)的問題，建議拿地前除投資測算外，還須做好項目總體經(jīng)營規(guī)劃，并確保拿地后經(jīng)營規(guī)劃的延續(xù)性和嚴肅性，后期經(jīng)營計劃如超過前期經(jīng)營規(guī)劃的范圍，須報集團重新審批。
3. 投資階段運營團隊必須提前介入，才能保證拿地后2個月內(nèi)開工，6-8個月開盤。
4. 學習萬科在經(jīng)營目標和管理制度執(zhí)行的剛性，同時兼顧應對市場彈性的把握。
5. 在市場形勢下行期間，對于受市場下行影響較大的遠郊樓盤，如青
島國際海岸、成都兩個遠郊型項目等，公司必須有應對的措施和執(zhí)行的決心。
二、關(guān)于集團管控和標準化
1. 借鑒深圳萬科做法，將區(qū)域公司、城市/項目公司分為不同的類型（領(lǐng)先、成熟、發(fā)展）的公司，深化不同類型公司的架構(gòu)、授權(quán)和考核激勵方式。
2. 加強集團對區(qū)域公司管控的權(quán)威性，加強集團各系統(tǒng)領(lǐng)導對區(qū)域相關(guān)部門管理人員的入職、晉升、調(diào)薪和考核的權(quán)限。
3. 借鑒萬科標準化工作自上而下和自下而上相結(jié)合的方式：由集團制定標準化原則和框架，負責下達標準化任務并進行成果評估，區(qū)域公司負責具體標準化總結(jié)。該方式可有效解決集團人手不足的問題，此外為提高積極性可設置標準化成果的專項獎勵。
4. 學習萬科從模塊化到標準化、再到產(chǎn)業(yè)化的思路，三盛現(xiàn)階段重點要做好產(chǎn)品標準化的模塊化。
5. 學習萬科和碧桂園嚴格管理和風險控制的做法，任何個人、小團體的利益都不能凌駕于公司利益之上。
三、 關(guān)于營銷管理
1. 萬科的樓盤銷售都由代理公司負責，但案場管理依舊做到規(guī)范和標
準化。三盛對代理公司的管控經(jīng)驗仍然較缺乏，今后北京和濟南若選擇銷售代理公司，需擬定對代理公司和案場的管理制度和標準化。
2. 碧桂園營銷理念和手法是可以借鑒和學習，但切忌生搬硬套，尤其
在落地過程中應積極探索，營銷創(chuàng)新是一個體系，包括企劃、推廣、拓客、展示，以及授權(quán)、架構(gòu)、考核和激勵的配套。創(chuàng)新關(guān)鍵在于緊緊跟隨市場進行創(chuàng)新。
3. 我們的青島項目借鑒了很多碧桂園的行銷方式，集團將組織對此次
試點進行提煉總結(jié)形成標準化，今后固化為營銷的規(guī)定步驟。
四、 關(guān)于成本管理、戰(zhàn)略采購和資金管理
1. 建議集團和各區(qū)域成立招標委員會、招標小組，統(tǒng)一對入圍、評標
和評標等重要環(huán)節(jié)進行評審和決策；招標時增加工程技術(shù)標準，如合同附件中可增加工程管理的細則。
2. 與優(yōu)秀的總包形成長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，進行利益捆-綁，以避免出現(xiàn)
青島項目總包嚴重拖后腿的問題。新區(qū)域首期最好選用戰(zhàn)略合作總包，配合好、能夠搶進度，工程質(zhì)量有保障。
3. 加大戰(zhàn)略采購比例：萬科集團和區(qū)域戰(zhàn)略采購合計占采購金額80%，
即提高采購效率、控制采購質(zhì)量，又大大降低了采購成本。但戰(zhàn)略合作單位也要經(jīng)得起競爭考驗，要經(jīng)常引進第三方參與競爭，要建立優(yōu)勝劣汰機制。
4. 適當上浮體驗區(qū)的施工費用，保障總包全圖投入滿足甲方的搶工要
求，達到雙方共贏：碧桂園體驗區(qū)建安成本上浮8-10個點，同時給予項目部考核和獎勵的權(quán)力。
5. 建議嘗試自己做監(jiān)理，同時也可培養(yǎng)自己的人才隊伍。
五、 關(guān)于資金管理
1、 借鑒萬科供應鏈融資，利用房地產(chǎn)開發(fā)上下游形成的業(yè)務來進行融
資，同時萬科自己承擔融資成本，既開拓了融資渠道，又不增加供應商的成本。
2、 借鑒萬科合理規(guī)劃支付節(jié)點，提交資金統(tǒng)籌能力：建議固定每月統(tǒng)
一付款的時間，已審批的付款才能列入下月的資金計劃，這樣可大大提高現(xiàn)金流計劃的準確性。。
六、 關(guān)于激勵
1. 將公司規(guī)模與管理團隊的薪酬掛鉤，從機制上驅(qū)動區(qū)域公司、城市/
項目公司做大開發(fā)規(guī)模和銷售規(guī)模。
2.
3. 大膽提拔有激情、有沖勁的年輕干部。 雖然碧桂園考核和分配機制的系統(tǒng)性、科學性不強，但“重賞之下必
有勇夫”，高額獎勵是最直接的刺激。此外萬科和碧桂園的項目合伙人制也是調(diào)動員工共同進退的重要舉措，今年可在三盛內(nèi)部選擇試點項目來試行合伙人制。
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