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完善薪酬管理辦法

為進一步發(fā)揮工資分配的導(dǎo)向作用，梳理和規(guī)范各類人員薪酬分配關(guān)系，構(gòu)建薪酬分配與個人勞動成果和單位經(jīng)濟效益相聯(lián)系，科學(xué)合理、高效有序的薪酬管理體系，充分調(diào)動各單位以及廣大員工的積極性，大力實施集團公司“兩調(diào)整、兩提高”和“兩創(chuàng)新、兩帶動”戰(zhàn)略舉措，結(jié)合企業(yè)實際，制定本意見：

一、進一步完善薪酬管理制度體系，科學(xué)規(guī)范工資分配的主要內(nèi)容

目前，集團公司已初步建立了基于單位工資總額與經(jīng)濟效益指標(biāo)按不同比例切塊掛鉤及預(yù)算管理模式的工資總額管理制度，基于單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員年薪與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的年薪制度，基于機關(guān)管理、技術(shù)人員職務(wù)序列的寬帶薪酬制度，基于崗位能效評價的研發(fā)人員薪酬制度等集團公司各類人員薪酬管理制度體系，對調(diào)動各單位和員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性起到了極大的促進作用。

以上薪酬管理體系的建立解決了集團公司重組初期，因各單位發(fā)展歷史不平衡、管理層次和經(jīng)濟效益差異大等原因帶來的薪酬問題，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。但隨著“4+3”產(chǎn)業(yè)板 1

塊的確立和“兩調(diào)整、兩提高”、“兩創(chuàng)新、兩帶動”戰(zhàn)略舉措的實施，集團公司在薪酬分配結(jié)構(gòu)的合理性、薪酬管理的規(guī)范性和薪酬制度的導(dǎo)向作用等方面仍舊存在許多問題。在此基礎(chǔ)上為適應(yīng)集團公司快速發(fā)展，解決同一板塊不同地區(qū)、公司之間工資分配盲目攀比現(xiàn)象，以及理解不一致、執(zhí)行偏差、覆蓋面窄等問題，在集團公司層面建立和完善適應(yīng)不同類型崗位人員特點、相對規(guī)范統(tǒng)一的薪酬制度變得非常緊迫和必要。為此，要進一步完善薪酬管理制度體系，科學(xué)規(guī)范工資分配，建立核算到產(chǎn)業(yè)板塊(事業(yè)部)，計劃目標(biāo)與效率、發(fā)展速度考核并重的工效掛鉤預(yù)算辦法；建立以企業(yè)、崗位價值評價為基礎(chǔ)，以業(yè)績、效益為導(dǎo)向的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人年薪管理制度、機關(guān)寬帶薪酬制度和生產(chǎn)單位崗位績效工資制度，盡快形成集團公司規(guī)范有序、靈敏高效和富有活力的薪酬分配體系和機制，促進集團公司又好又快發(fā)展。

二、創(chuàng)新工資總額宏觀調(diào)控機制，強化工資預(yù)算管理進一步加強工資總額管理，按照集團公司“4+3”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在實施工資總額工效掛鉤管理基礎(chǔ)上，強化工資預(yù)算管理，創(chuàng)新工效掛鉤預(yù)算管理方式，助推集團快速發(fā)展。

(一)創(chuàng)新工資總額管控方式

根據(jù)集團公司各產(chǎn)業(yè)板塊利潤、營業(yè)收入、產(chǎn)量、質(zhì)量安全等相關(guān)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，分別確定相應(yīng)的工資掛鉤比例，核算到各事業(yè)部和相關(guān)板塊公司，對煤炭、化工、有色金屬 2

和裝備制造、金融等集團戰(zhàn)略支撐產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營管控，工資總額實行月度預(yù)算、月度審核，加強經(jīng)營過程和結(jié)果的跟蹤管理；對礦業(yè)建筑、物流貿(mào)易和實業(yè)等集團重點發(fā)展產(chǎn)業(yè)實行戰(zhàn)略管控，工資總額實行季度預(yù)算、季度審核，重點對經(jīng)營結(jié)果進行監(jiān)控和管理。建立健全“預(yù)算+監(jiān)控+統(tǒng)算”的管理體制，強化預(yù)算執(zhí)行力，對于預(yù)算超支單位進行問責(zé)和追究。

(二)創(chuàng)新工效掛鉤方式，完善掛鉤指標(biāo)體系

根據(jù)集團公司年度各項生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，確定工效掛鉤指標(biāo)，把安全、營業(yè)收入、利潤總額和總資產(chǎn)收益率等作為共性指標(biāo)，按照發(fā)展水平確定相應(yīng)的工效掛鉤比例和效益工資提取比例。個性指標(biāo)要結(jié)合各單位行業(yè)特點和相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)發(fā)展影響程度，確定相應(yīng)的切塊比例。對于產(chǎn)量、營業(yè)收入和利潤總額等量值指標(biāo)主要與計劃目標(biāo)完成水平掛鉤，適度拉開單位之間初次分配差距，體現(xiàn)大發(fā)展、大增長，不發(fā)展、不增長，以發(fā)展保增長，以增長保提高。同時把安全作為否決掛鉤指標(biāo)，不斷提升和強化安全管理，確保集團公司安全發(fā)展。

進一步加大人均效益指標(biāo)的掛鉤考核力度，對人均產(chǎn)值 (產(chǎn)量)、人均利潤等效率指標(biāo)主要考核發(fā)展提升水平(本期累計實現(xiàn)水平和上年實現(xiàn)水平提升率)，實行經(jīng)濟效益總量指標(biāo)與人均效益指標(biāo)雙考核，著力引導(dǎo)各單位轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展

方式，減人提效，實現(xiàn)發(fā)展向主要依靠科技進步、勞動者素質(zhì)提高、創(chuàng)新管理轉(zhuǎn)變。推動“兩調(diào)整、兩提高”、“兩創(chuàng)新、兩帶動”戰(zhàn)略舉措進一步深化。

三、規(guī)范年薪制度，構(gòu)建以企業(yè)價值評價為基礎(chǔ)、以業(yè)績和效益為導(dǎo)向的基薪坐標(biāo)體系

加快規(guī)范年薪制度建設(shè)，進一步完善以“基薪+效薪”為基礎(chǔ)的年薪管理模式。

基薪按照企業(yè)價值評價排序確定，企業(yè)價值評價主要根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、職工人數(shù)、年營業(yè)收入、年創(chuàng)利潤水平、安全環(huán)境條件和企業(yè)覆蓋區(qū)域大小及所在地域(艱苦邊遠地區(qū)、省外環(huán)境艱苦地區(qū)）等企業(yè)指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)特點，將上述指標(biāo)賦予相應(yīng)系數(shù)權(quán)重，適度考慮企業(yè)所處地區(qū)艱苦程度進行系數(shù)修正后進行企業(yè)價值評價。按照企業(yè)評價值，確定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員基薪標(biāo)準(zhǔn)，同一價值區(qū)間的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員基薪標(biāo)準(zhǔn)一致，實行同價值同標(biāo)準(zhǔn)。

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效薪按照個人業(yè)績和效益不同拉開分配差距，體現(xiàn)分配活力，引導(dǎo)分配向高業(yè)績、高效益傾斜。根據(jù)經(jīng)營團隊業(yè)績效益完成情況，按照基薪1-3倍浮動確定效薪基數(shù)，根據(jù)個人績效成績拉開團隊內(nèi)部分配差距（效薪=效薪基數(shù)×個人業(yè)績績效系數(shù)）。

根據(jù)價值評價制定基薪區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)，以企業(yè)經(jīng)營起點公平的規(guī)范體現(xiàn)基薪的規(guī)范有序性。根據(jù)實際經(jīng)營成果核算效

薪，以企業(yè)經(jīng)營終點的效率不同體現(xiàn)效薪差異性，以效薪不同實現(xiàn)工資分配活力，不斷探索高效有序的企業(yè)經(jīng)營人員激勵機制，傾力打造和培育企業(yè)家隊伍，體現(xiàn)經(jīng)營者在企業(yè)管理中的主導(dǎo)作用，開創(chuàng)提升企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益躍升的新局面。

四、規(guī)范機關(guān)管理技術(shù)人員、研發(fā)人員崗位序列，推行基于崗位價值測評的寬帶薪酬制度

按照集團公司“H”型雙通道管理原則，對集團公司機關(guān)、有關(guān)集團直管單位及各成員企業(yè)機關(guān)管理、技術(shù)和研發(fā)機構(gòu)崗位進行梳理，通過崗位價值測評，規(guī)范崗位職務(wù)層級序列，推行以“崗位工資＋績效工資”為基礎(chǔ)的寬帶薪酬模式。

通過建立統(tǒng)一的職務(wù)(崗位)價值測評指標(biāo)體系，對機關(guān)崗位進行測評，測評指標(biāo)主要包括承擔(dān)的工作風(fēng)險、工作責(zé)任、工作壓力及管理幅度和跨度等，借助專家咨詢，基層單位廣泛參與，通過科學(xué)測評，制定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，崗位工資為工資總額中相對固定部分，根據(jù)職務(wù)(崗位)價值測評，同一崗級崗位工資標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)。

根據(jù)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)按照一定比例確定績效工資標(biāo)準(zhǔn)。績效工資隨個人績效和企業(yè)效益上下浮動。個人績效工資=個人績效工資標(biāo)準(zhǔn)×單位經(jīng)濟效益系數(shù)×個人績效系數(shù)。

通過職務(wù)(崗位)價值測評，制定規(guī)范有序的崗位工資標(biāo)

準(zhǔn)，體現(xiàn)崗位工資規(guī)范性。以個人業(yè)績和單位經(jīng)濟效益差異體現(xiàn)績效工資差異和個人收入差異。進一步加大工資分配活力和彈性，提高企業(yè)效率和效益。

五、在生產(chǎn)實業(yè)單位各產(chǎn)業(yè)板塊推行規(guī)范的崗效工資制按照《關(guān)于組織開展薪酬制度梳理規(guī)范建設(shè)的安排意見》相關(guān)要求，分別對煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、礦業(yè)建筑、實業(yè)等不同產(chǎn)業(yè)的管理、生產(chǎn)、技術(shù)、技能等崗位進行統(tǒng)一梳理規(guī)范。建立基于崗位價值評價以崗位工資和崗位效益工資為主要構(gòu)成的崗效工資制度。

崗位工資是體現(xiàn)崗位勞動責(zé)任、勞動技能、勞動強度、勞動環(huán)境等勞動差別的工資單元，是崗效工資制的基礎(chǔ)。在同一產(chǎn)業(yè)板塊中，實行同崗位同崗位工資，即崗位工資打破地域、單位限制，按崗位不同分級，實行相同崗位相同崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。崗位工資在一定時期內(nèi)具有剛性，是員工基本生活保障部分，在崗效工資構(gòu)成中相對固定，不隨企業(yè)經(jīng)濟效益上下浮動。同時，制定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整系數(shù)，根據(jù)企業(yè)艱苦偏遠程度、行業(yè)板塊經(jīng)濟效益、市場水平等因素對不同企業(yè)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)進行定期適度調(diào)整。

根據(jù)不同板塊特點設(shè)定效益工資基數(shù)，包括崗位效益貢獻系數(shù)和企業(yè)效益系數(shù)。崗位效益工資按照不同崗位對組織的結(jié)構(gòu)貢獻和企業(yè)整體效益進行浮動，崗位效益貢獻系數(shù)從1.0向上浮動，體現(xiàn)不同崗位對組織效益結(jié)構(gòu)性貢獻；企業(yè)

效益系數(shù)從0向上下浮動，根據(jù)企業(yè)當(dāng)期總體效益而定，即效益工資=效益工資基數(shù)×崗位效益貢獻系數(shù)×企業(yè)效益系數(shù)。

建立員工崗效工資制，通過崗位價值評價，實行相同崗位相同崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)工資分配剛性和有序性。效益工資則隨單位整體經(jīng)濟效益和崗位對企業(yè)效益貢獻程度即時上下浮動。員工工資水平差異通過企業(yè)整體經(jīng)濟效益和崗位貢獻體現(xiàn)，即以效益工資體現(xiàn)分配活力和收入水平差異化。

六、建立正常工資增長機制

為進一步促進企業(yè)長遠發(fā)展，維護全體員工根本利益和福祉，依照勞動法、公司法和勞動合同法等國家相關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合集團公司實際，根據(jù)“兩低于”原則和年度企業(yè)效益、CPI（居民生活費價格指數(shù)）漲幅、最低工資水平及市場環(huán)境等因素，建立工資預(yù)算增長機制和宏觀調(diào)控機制，實現(xiàn)發(fā)展依靠員工、發(fā)展為了員工和人企合一的企業(yè)宗旨，提高和增強員工自豪感、歸屬感，激發(fā)和調(diào)動廣大員工全部智慧，全身心投入宏偉的河南煤化事業(yè)，快速推進企業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

完善薪酬管理辦法 [篇2]

一、薪酬福利制度對企業(yè)發(fā)展的重要作用

新型的人力資源理念開始把人力看作一種資本和資源，在管理方法上變?nèi)耸鹿苤啤⒐芾頌槿肆︐Y源經(jīng)營。在對薪酬福利問題的認識上，不再簡單的把薪酬福利看作勞動用工所應(yīng)當(dāng)支付的報酬，更把薪酬福利看作勞動者基于個人自由意志而向企業(yè)出售勞力和智力所應(yīng)當(dāng)獲取的對價；看作一種吸納人才調(diào)動員工積極性的主要手段。設(shè)計科學(xué)合理的薪酬福利制度，并在實踐中不斷地予以發(fā)展和完善，為企業(yè)員工提供對內(nèi)具有公正性、對外具備競爭力、對員工具備激勵性的薪酬福利制度是企業(yè)管理層的重要工作任務(wù)。

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薪酬福利制度對企業(yè)發(fā)展的重要作用體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、公平合理的薪酬是企業(yè)吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、激勵員工工作積極性、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力的關(guān)鍵。客觀、公正、合理的向每一個為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的員工支付報酬，能給員工帶來自我價值的實現(xiàn)感和被尊重的喜悅感，增加員工的歸宿感和對公司發(fā)展戰(zhàn)略的認同和支持。

2、科學(xué)的薪酬制度是企業(yè)實施成本控制的重要措施。在支付合理薪酬之后，控制員工（特別是經(jīng)營管理層）的在職消費和控制員工（主要指生產(chǎn)管理和生產(chǎn)操作一線）的人為資源耗費（即人為浪費）就具備了合理性。如果企業(yè)的薪酬福利水平偏低，員工看不到在聲譽、職業(yè)培訓(xùn)、職位升遷、期權(quán)等方面得到彌補的可能，要么選擇退出、離開，要么選擇自我激勵。這種退出和離開，就是員工辭職。自我激勵，對于管理階層，因為負有一定職權(quán)，多數(shù)表現(xiàn)為侵占公司利潤、侵吞公司資產(chǎn)、追求過度的職務(wù)消費；對于普通員工，多表現(xiàn)為消極怠工、損害設(shè)備、浪費原材料等行為。合理的薪酬是抑制這種不良心態(tài)和行為、避免無用消耗、實現(xiàn)成本節(jié)制的前提。

工商三班殷勤

3、科學(xué)的薪酬制度是企業(yè)制度建設(shè)的重要一環(huán)，關(guān)系到企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)外部輿-論形象。如果企業(yè)能為員工提供合理而又有外部競爭力的薪酬，就能增強企業(yè)凝聚力，形成人人為公司盡責(zé)、人人關(guān)心公司命運和前途的良好企業(yè)文化氛圍。員工在為公司盡力服務(wù)的同時，也會有意或無意識的對外宣傳公司薪酬，對公司樹立正面企業(yè)形象，提高知名度，吸納人才和資源有非常積極的意義。

二、薪酬福利制度調(diào)整的必要性

不斷的發(fā)展和完善企業(yè)薪酬制度的必要性在于企業(yè)內(nèi)外形勢的變化。我們設(shè)計和建立薪酬福利時依據(jù)主要是當(dāng)時的現(xiàn)實情況，隨著時間的推移，現(xiàn)實情況會發(fā)生這樣那樣的變化。這種變化，主要體現(xiàn)為員工素質(zhì)和能力的提升、社會人力資源供求情況的變化、企業(yè)經(jīng)營理念和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整、社會整體物價和消費水平的變動等。一成不變的薪酬福利制度，在這些變化面前越來越表現(xiàn)出滯后性，已經(jīng)不能準(zhǔn)確而客觀的反映員工工作的質(zhì)和量，導(dǎo)致員工對個人所獲薪酬的滿意度降低，以至頻繁離職；造成企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績方面的波動和下滑。

三、發(fā)展和完善薪酬福利制度應(yīng)要妥善處理的幾個問題

1、在薪酬水平定位上，要把握好一個上限兩個下限。這個“上限”就是企業(yè)支付能力。撇開成本控制問題而設(shè)計超過企業(yè)支付能力極限的“超級薪酬”是和企業(yè)的設(shè)立目的相違背的，是對企業(yè)盈利能力的嚴重削弱。兩個“下限”，其一是指員工心理承受范圍，即員工可以接受的最低薪資水平。低于這個下限，員工就會選擇從和企業(yè)的勞動契約關(guān)系中退出，形成企業(yè)“工荒”。另外一個“下限”就是企業(yè)所在地的勞動和社會保障部門確定的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。

2、薪酬制度的設(shè)立還是發(fā)展完善，要遵循對外具有競爭力原則、對內(nèi)具有公正性原則、對員工具有激勵性原則；要以總體穩(wěn)定為前提。總體穩(wěn)定，是指在現(xiàn)行薪酬福利制度沒有失去現(xiàn)實基礎(chǔ)和尚具備可操作性之前，對其的發(fā)展和完善都是局部性的，都因該在變革的同時維持其基本面的穩(wěn)定，目的是保持薪酬福利制度的可執(zhí)行性。薪酬福利制度的顛覆式變革，勢必造成一定時間內(nèi)企業(yè)在薪資管理上的無序。

3、要注意職級的區(qū)分。企業(yè)員工，從職級角度可以劃分為普通員工階層和管理階層。在普通員工階層的薪資管理上，要注重其工作的質(zhì)和量，這是衡量其貢獻決定其薪酬的主要指標(biāo)。對這一階層，以月薪制為宜。對于管理階層，在考核上除了關(guān)注工作的質(zhì)和量之外，更要考慮到其肩負的職責(zé)。越是趨于高層，其職務(wù)（職責(zé)）工資在其總體薪資中所占的比重就應(yīng)改越大。對于管理者階層，可采取月薪制+年獎，也可采取年薪制，其薪資中獎金應(yīng)占相當(dāng)比重。也可嘗試對管理者階層實施股票期權(quán)激勵，改變其單純的職業(yè)地位，賦予其企業(yè)所有者身份，使其和企業(yè)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享。

4、要注重職系的劃分。企業(yè)工作崗位可以按工作性質(zhì)分為生產(chǎn)操作、生產(chǎn)管理、行政后勤管理、技術(shù)研發(fā)、市場銷售等多個系列。在制度設(shè)計上，對生產(chǎn)操作職位的員工，應(yīng)建立以產(chǎn)量考核為主的薪酬制度，對生產(chǎn)和行政后勤管理等為生產(chǎn)提供管理和服務(wù)的職位，要建立以崗位和貢獻為主要指標(biāo)，同時和產(chǎn)能及公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤的薪資福利制度。對技術(shù)研發(fā)人員，要以技術(shù)職稱級別、崗位等確定薪資，實行能力薪酬和相對高薪制。對于從事市場業(yè)務(wù)的人員，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出業(yè)績對薪酬水平的決定作用。

5、薪酬福利制度的調(diào)整，要充分的體現(xiàn)績效、崗位職責(zé)、技術(shù)水平、年齡與工齡、學(xué)歷職稱等因素的影響，要體現(xiàn)出生活費用和社會物價水平、企業(yè)工資支付能力、地區(qū)和行業(yè)工資水平、人力資源供求等方面的變化，還要注意參考競爭對手的薪資水平和薪資制度。在薪酬設(shè)計上，根據(jù)付酬因素的對不同崗位的重要程度不同，界定付酬因素，賦予每個要素不同的分值，再將這些分值劃分為不同的等級，而后將每個職位按不同等級匯總計算出該職位的總分數(shù)。

6、要協(xié)調(diào)薪酬支付和社會福利、職位晉升、股票期權(quán)激勵、在職消費等方面的關(guān)系。薪酬福利制度發(fā)展和完善中，勢必關(guān)系到薪酬水平的重新定位，這就要考慮到員工是否享受社會保險等福利，是否有職位晉升的空間和可能性，是否能夠獲得股票期權(quán)方面的激勵，是否有在職消費的權(quán)力等方面。要綜合平衡以上幾個方面，使員工的實際獲得的總收入在一個合理的范圍內(nèi)。

7、要注意員工薪資差距問題。薪酬福利的發(fā)展和完善，其實質(zhì)是對員工收入的調(diào)整。不同崗位的員工之間的薪制差距過大，容易造成低薪員工的不平衡感；差距過小，又起不到很好的激勵作用。

四、企業(yè)薪酬制度發(fā)展和完善的職責(zé)分工

1、企業(yè)薪酬福利制度的發(fā)展和完善，任何變動，最終結(jié)果都要經(jīng)過總經(jīng)理辦公會，得到總經(jīng)理的批準(zhǔn)方為有效。

2、人力資源部及薪酬主管，是薪酬福利制度運行情況監(jiān)控和薪酬福利制度發(fā)展與完善的主要職能部門和責(zé)任人。

3、財務(wù)部門是負責(zé)薪酬福利制度執(zhí)行，特別是薪酬核算的主要部門，并負有對完善后的薪酬福利制度進行財力可行性分析的責(zé)任。

4、法律顧問負責(zé)薪酬福利制度的合法性審查。

5、各個部門、各員工都有責(zé)任向公司反饋薪酬福利制度執(zhí)行情況和員工意見的義務(wù)，都有向公司提出發(fā)展和完善薪酬福利制度的建議的權(quán)力。

五、企業(yè)薪酬福利制度的發(fā)展和完善流程

第一步，由人力資源部門對薪酬福利制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，收集相關(guān)方面的反饋情況，對所掌握的資料進行分析。分析會得出兩種結(jié)論：一是現(xiàn)行薪酬福利制度基本可行，能過發(fā)揮其應(yīng)有的評價和激勵作用，二是現(xiàn)行福利制度問題較多，實施效果不好，各方面意見強烈，急需完善。這時，就要啟動薪酬福利制度的調(diào)整程序。

第二步，在確認調(diào)整的必要性后，由人力資源部門的薪酬管理人員以書面的方式向企業(yè)高層反映情況，取得高層對情況的認同和獲得總經(jīng)理辦公會對調(diào)整的授權(quán)。

第三階段，實施調(diào)查，分析情況，擬定發(fā)展和完善方案。薪酬主管要發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，采取問卷調(diào)查、面訪員工等方式，了解現(xiàn)有薪酬制度存在的問題；并設(shè)法了解行業(yè)薪酬狀況和地區(qū)薪酬狀況，特別是競爭對手的薪酬狀況，了解社會生活費用和社會物價水平。在現(xiàn)行制度的基礎(chǔ)之上，擬定新的薪酬福利制度草案，提交總經(jīng)理辦公會。

第四階段，總經(jīng)理辦公會在合適的范圍能征求意見，尋求各方面的反映；要求財務(wù)部門進行財務(wù)支付上的可行性分析，要求法律顧問對草案從法律角度進行分析。

第五階段，總經(jīng)理辦公會責(zé)成人力資源部門結(jié)合員工、工會、財務(wù)、法律等各部門的意見對草案作補充修改，形成新的草案。

第六階段，總經(jīng)理辦公會討論通過，總經(jīng)理批準(zhǔn)新草案取代原有的制度。

六、薪酬制度發(fā)展和完善中要避免的幾個問題

1、要注意杜絕企業(yè)管理者借薪酬制度改革之名而為的自定薪酬行為。中國是個缺乏信托責(zé)任的國家，“保姆”侵占“主人”財產(chǎn)的現(xiàn)象比比皆是。要避免企業(yè)管理者，自己為自己制定高額薪酬，或大肆職務(wù)消費，嚴重損害企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者的權(quán)益。

2、要注意避免企業(yè)薪酬福利制度過度頻繁的變動。頻繁而劇烈的改變薪酬福利制度，就會失去其穩(wěn)定性，企業(yè)在薪資核算和薪酬管理上會陷入無據(jù)可依的局面，薪酬管理行為不能準(zhǔn)確的評價員工業(yè)績；員工也不能對個人的收入作合理的預(yù)期。

企業(yè)薪酬福利制度的發(fā)展和完善不是一勞永逸的，隨著企業(yè)內(nèi)外部形勢的變化，要不斷的進行制度創(chuàng)新。薪酬福利制度的發(fā)展和完善，要體現(xiàn)企業(yè)、員工和社會三方利益，要采取專業(yè)方法和科學(xué)態(tài)度，聘任專業(yè)機構(gòu)對企業(yè)薪酬制度進行診治和聘請專業(yè)人員負責(zé)企業(yè)薪酬福利管理與薪酬福利制度建設(shè)。

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