如何解決薪酬問(wèn)題
做好企業(yè)，帶好團(tuán)隊(duì)無(wú)非是做好四個(gè)字“欣賞、分錢”古話說(shuō)的好：“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”！
但現(xiàn)實(shí)情況很多老板都舍不得分錢給員工，以為分錢給員工就是把自己的錢變少，其實(shí)這是錯(cuò)誤的觀念。
錢一定是越分越多！
當(dāng)然有些老板也舍得分錢，但確實(shí)不懂得分錢，結(jié)果錢一分人心就散了。
員工核心三個(gè)問(wèn)題：
1.立場(chǎng)不堅(jiān)定；2.動(dòng)力不足；3.能力不行！
員工選擇一家公司三大核心：
①能得到什么？物質(zhì)！
②能學(xué)到什么？成長(zhǎng)！
③未來(lái)有什么發(fā)展？精神！
怎么解決以上問(wèn)題？如何實(shí)現(xiàn)老板與員工共贏？
【薪酬利益分配機(jī)制】出了問(wèn)題。如何解決分錢薪酬問(wèn)題，學(xué)會(huì)分錢？是核心解決根本的問(wèn)題！！
認(rèn)識(shí)利益分配為何做不到位：
現(xiàn)在有不少企業(yè)的管理現(xiàn)象現(xiàn)狀很像“人民公社”。比如，平均主義、大鍋飯、按出勤分配收入等等。這種狀況的直接表現(xiàn)：
過(guò)分追求公平與平衡，忽視個(gè)人貢獻(xiàn)不同的差異化
認(rèn)為團(tuán)隊(duì)價(jià)值大于個(gè)人價(jià)值，其實(shí)沒(méi)有 個(gè)人價(jià)值作為支撐，團(tuán)隊(duì)價(jià)值可能小于0
擔(dān)心過(guò)度利益分配，其實(shí)做好分配機(jī)制，調(diào)動(dòng)人的積極性，沒(méi)什么不好
老板誰(shuí)不想做大，雖然存在風(fēng)險(xiǎn)，但機(jī)會(huì)總是更有誘惑力。我看到一些企業(yè)在期待做大、做強(qiáng)、擴(kuò)展新業(yè)務(wù)，因此不斷招兵買馬。這里有個(gè)溫馨提醒：要想清楚幾個(gè)問(wèn)題？
新招進(jìn)來(lái)的人是人工成本，還是人力資本？
是來(lái)做蛋糕的，還是來(lái)分蛋糕的？
是人效價(jià)值的創(chuàng)造者，還是人效浪費(fèi)的制造者？
是你養(yǎng)他還是他養(yǎng)你？
在企業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄的今天，如何把企業(yè)僅存的那點(diǎn)利潤(rùn)做更好的分配，這很最重要！
案例
一個(gè)老板與主管商量：“你現(xiàn)在每月5000元，加雙薪全年是65000元，現(xiàn)在我想每月發(fā)你4000元，年底按標(biāo)準(zhǔn)25000（考核需達(dá)到95分）發(fā)，總數(shù)是73000元，干不干？這是一家企業(yè)老板親口說(shuō)的“年薪制”
點(diǎn)評(píng)
我認(rèn)為這并非是好的方案。以年度為單位評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)與激勵(lì)看似是挺合理的，可這都是事后諸葛亮，員工每天、每月的工作成果與及時(shí)激勵(lì)遠(yuǎn)比年終評(píng)價(jià)更有意義。年目標(biāo)是天、周、月目標(biāo)成果合計(jì)，目標(biāo)周期越短，成果肯定越多。企業(yè)一方面要將激勵(lì)長(zhǎng)效化，一方面還要短期化，這才是長(zhǎng)短兼并、相得益彰。
企業(yè)該如何做好利益分配：
首先要厘清企業(yè)應(yīng)該分錢給誰(shuí)，分錢的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)是什么！！
直接創(chuàng)造產(chǎn)值、利潤(rùn)的人
直接創(chuàng)造價(jià)值的人
間接、獨(dú)立、共同創(chuàng)造產(chǎn)值、價(jià)值的人
當(dāng)下/未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、產(chǎn)值的人
其次，要明確采用什么激勵(lì)模式，對(duì)不同的崗位、層次、需求的員工要采取對(duì)應(yīng)的薪酬方案，不能搞一刀切，更要避免固定薪酬模式！然后，要想辦法規(guī)劃分配次序，分配越直接就越有效，分配次數(shù)越多，關(guān)注的點(diǎn)與面就越豐富。最后，做好分配預(yù)算，分割好各自利益蛋糕。
任何企業(yè)無(wú)非就這三種人：
只做事、不做結(jié)果，有想法、沒(méi)目標(biāo)，明白職責(zé)、不清晰價(jià)值，每天工作沒(méi)有計(jì)劃、不滿負(fù)荷，這種人是企業(yè)的人力成本。
認(rèn)真履行職責(zé)，有目標(biāo)計(jì)劃，重結(jié)果講價(jià)值，這種人是企業(yè)的人力資源。
不僅能超出定位價(jià)值，還能創(chuàng)造剩余價(jià)值，向復(fù)合型發(fā)展，這種人是企業(yè)的人力資本。
面對(duì)這三種人，如何進(jìn)行利益分配并不重要，更有意義的是如何通過(guò)利益分配獎(jiǎng)勵(lì)第一、第二種人變成第三種人。
那企業(yè)如何做利益分配的怎么做才是科學(xué)的：
利益分配的兩大原則：一是多元化，給員工創(chuàng)造更多獲得收入的機(jī)會(huì)；二是直接性，對(duì)員工有員工有價(jià)值表現(xiàn)直接進(jìn)行定價(jià)與利益分配。
例如：某連鎖企業(yè)真實(shí)案例，店長(zhǎng)的工資 變化（見(jiàn)下表）
以前現(xiàn)在工資構(gòu)成工資標(biāo)準(zhǔn)（或平均金額）工資構(gòu)成工資標(biāo)準(zhǔn)（或平均金額）基本工資1300元（按當(dāng)?shù)刈畹凸べY）基本工資1300元（同左）崗位工資2200（按門店等級(jí)）銷售工資1000-1500元（銷售比率）績(jī)效工資500元（按行為考核，以扣為主）毛利工資800-1300元（毛利比率）月度目標(biāo)激勵(lì)200-300元（每月）費(fèi)用工資300-400元（費(fèi)用目標(biāo)管控）季度目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)300-500元（每季）門店服務(wù)300-400元（顧客滿意度與投訴）年終獎(jiǎng)4000元（雙薪）員工培訓(xùn)200-300元（月培訓(xùn)時(shí)）綜合行為考核200-300（面店管理）月度目標(biāo)激勵(lì)300-500（每月）季度利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)500-800元（每季）年度排名獎(jiǎng)勵(lì)4000-8000元（年度考核）面店利潤(rùn)股3000-9000元（與年利潤(rùn)掛鉤）平均實(shí)際年薪55600元平均實(shí)際年薪69500元（不計(jì)面店利潤(rùn)股）
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