耐克的虛擬經營形式是怎么樣的
虛擬經營是適應多變的需求與競爭環境的一種動態企業的經營觀的產物，是以內外部資源的合理整合與善用為宗旨，以內部機構的精簡和外部協作的強化為目標，以靈活與適應性為原則，把企業的供應商、生產商、顧客或競爭對手等建立起來的動態合作網絡作為新型財富創造的方式。下面是小編整理的耐克的虛擬經營形式是怎么樣的，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
耐克的虛擬經營形式是怎么樣的
耐克公司創建于1972年。起初，它是一家規模甚小，隨時都有可能倒閉的企業。公司的兩個創始人布沃曼和耐特都身兼數職，公司連自己的辦公樓都沒有。與一些具有百年歷史的體育用品公司相比，還屬于體育用品領域的小字輩，但它卻后來居上，超過了曾雄踞市場的領導品牌阿迪達斯、彪馬、銳步，被譽為是"近20年世界新創建的最成功的消費品公司"。
耐克公司能夠取得這樣巨大的成功，除了產品優良的品質性能、精心的廣告宣傳，以及公司創建者菲爾·耐特極具現代商業意識和開拓精神之外，其選擇了虛擬的生產經營方式也是重要的因素之一。所謂"虛擬"是計算機術語中的一個常用詞，引用到企業管理中，實質上就是直接用外部力量，整合外部資源的一種策略。耐克公司不需要購進原材料，不需要龐大的運輸車隊，沒有廠房、生產線和生產工人這些"實"的東西，其自身價值就在于它非凡的品牌、卓越的設計能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網絡等"虛"的東西。它可以選擇市場上最好的制鞋廠家作為供應商，按照耐克總部的設計和要求生產耐克運動鞋。并可以根據市場環境和公司的商業戰略需要轉換生產基地。
上世紀70年代，耐克公司研制出一系列新型跑鞋，耐克跑鞋的銷售勢頭非常好，他們完全有能力建立自己的鞋廠。但他們卻決定繼續利用日本廠商的制鞋能力。1972年，他們與日本廠商簽訂了合同，由美國人設計，而生產則完全交由日本廠家完成。隨著公司的壯大，菲爾·耐特把眼光投向了國際市場。上世紀70年代，耐克公司除了在日本聯合設廠打入了日本市場，還通過在愛爾蘭設廠進入了歐洲市場并以此躲過了高關稅。
隨著世界經濟的發展，各地區生產成本已發生了巨大的變化，例如80年代日本的生產成本迅速增高。耐克公司意識到運動鞋的生產需要大量的勞動力投入，勞動力成本占總成本的很大比例，這就要求將生產置于勞動力工資相對水平非常低的國家。在低工資水平國家，尋求生產的國際化運營，耐克鞋這種生產方式在當時是一種革命。基于這種戰略考慮，耐克公司的合作對象從日本、西歐轉移到了韓國、中國臺北，進而轉移到中國、印度等勞動力價格更為低廉的發展中國家。到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國家。隨著在海外生產基地的不斷"戰略轉移"，耐克公司的銷售業績和利潤也節節攀升。然而，在海外進行生產也有很大的風險。較遠的地理距離和不同的民族文化使得控制生產和質量更加困難。因此耐克公司在實踐中逐漸掌握了如何確認新的生產分包商是否能夠滿足其生產和質量標準，如何設置質量標準，如何去控制海外生產和質量。
在新千年，賴特和他的管理團隊還瞄準了互聯網，建立了Nike。com，作為新世紀全球化戰略的基石。如今Nike。com已融入耐克業務的方方面面，從公共關系到電子商務到品牌營銷，甚至到原始計劃的制定等。賴特認為，"飛人喬丹"在過去20年里為耐克所做的事，網絡在新的千年一樣能做到。
由于耐克公司在生產經營上廣泛采取虛擬經營方式，從而本部人員相當精簡而又有活力，這樣避免了很多生產問題的拖累，使公司能集中精力關注產品設計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產品設計上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產出來滿足需求。
耐克公司給我們的啟示是，在體育用品日新月異和市場競爭日趨激烈的信息時代，對于我們的一些已具備相當實力的企業而言，像廠房、設備等實物資產在某種程度上已并不重要，任何實體都會折舊，甚至過時而成為包袱，所以，致勝的關鍵是立足于"虛"的東西、核心的東西，而實體部分則可通過外部采購、遠程合作等方式交給市場上這方面做得最好的企業去完成。
什么是虛擬企業
一、虛擬企業的涵義
21世紀是以高速發達的信息技術為核心的網絡經濟時代，企業外部市場環境競爭越來越激烈，市場機遇稍縱即逝，單靠企業自身的力量已難于適應這種環境的變化。因此，以“雙贏”為目的的企業合作成為企業適應現代競爭環境的最好模式。國內學者則認為，虛擬企業是指兩個或多個擁有核心能力的企業或項目組，依托信息網絡資源，以業務包干形式獨立完成策略聯盟的某一子任務塊，通過共享彼此的核心能力，使共同利益目標得以實現的統一體。在企業運作中，通過策略聯盟和業務外包兩種形式達到彼此核心能力的共享。這里的核心能力，是一種競爭能力，是知識經濟下企業具有的與眾不同和難以模仿的能力，是企業生產、技術、管理、銷售、服務、商標和專利等技能或資產的有機融合。
二、虛擬企業運作的幾種類型
縱觀各國虛擬企業的運作模式，形式很多，但真正運作成功的模式，主要有以下幾種類型：
(一)虛擬生產
通過協議、委托租賃等方式將生產車間外化，而企業自身只生產產品中最關鍵的部分，或者提供品牌、設計等，其他生產任務則交給一些專業公司完成，把全部精力放在確保和提高自身核心能力之上。馳名世界的耐克公司即采用這種形式，其耐克鞋，只有氣墊系統由耐克公司自己生產，其余業務均由外部供應商來完成，而公司則集中精力進行產品設計、品牌經營和成本銷售。日本的任天堂、香港的金利來，也根本沒有屬于自己的廠家，整個生產過程全通過外包來完成。
(二)人員虛擬
人員虛擬是一種借腦、集智活動，是企業將外部的智力資源與自身的智力資源相結合，以彌補自身智力資源不足的一種管理模式。隨著市場競爭的日益加劇，科學技術對經濟增長的貢獻越來越大。但是，由于市場需求變化加快以及技術開發的復雜性顯著增加，即使是大型企業，要完全依靠自身力量來贏得競爭優勢也非易事。因此，越來越多的企業開始借助外部的人才資源以彌補自身智力資源的.不足。
(三)功能虛擬
這是一種局部虛擬化的運作模式。一般而言，任何企業的資源相對于整個外部市場來說都是極其有限的。因而，在企業內部，總有一些部門的功能由于受到資源限制而顯得弱一些，有時甚至形成功能“真空”。在這種情況下，企業可以實施功能虛擬化策略，即借用外部力量來改善劣勢部門的功能。功能虛擬化形式包括虛擬營銷、虛擬儲運、虛擬廣告設計、虛擬結算和虛擬制造等。
(四)品牌虛擬經營
品牌策略對每一個虛擬企業來說都是非常重要的，需要虛擬企業將自己的核心功能當作名牌商品一樣去培育、維護，以提高其知名度、美譽度和忠誠度，贏得較強的市場競爭能力。品牌虛擬經營實現了品牌與生產的分離，它使生產者更專注于生產，從而使品牌持有者從繁瑣的生產事務中解脫出來，專注于技術、服務與品牌推廣。耐克是品牌虛擬經營戰略最為成功的企業之一。從20世紀70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設計與營銷上，具體生產則承包給勞動力成本低廉的其他國家和地區的廠家，以此降低生產成本，正是這種虛擬經營，使耐克在國際市場上獲得了強大的成本競爭優勢。
(五)戰略聯盟
指幾家擁有不同關鍵資源，彼此的市場有某種程度區隔的公司，為了彼此的利益進行戰略聯盟，交換資源，以創造競爭優勢。如微軟初出茅廬時就將“視窗”與IBM公司聯盟。“視窗”是優秀的面向對象的用戶友好界面，IBM則是久負盛名的PC制造商，雙方在聯盟中共贏。而世界著名的康柏電腦公司為了迅速攻進個人電腦市場，獲得競爭優勢，一開始就與十多家知名的軟硬件公司結成戰略聯盟，而大部分零件均采用外包加工方式生產，本身只掌握快速的研究、開發能力及行銷網絡。如此輕巧的高彈性組合，配合低價策略，使它迅速進入個人電腦市場，成為全球個人電腦的第一品牌。日本的JVC公司與法國的辛普森公司兩者間實質是互換技能，辛普森公司需要產品技術和制造技術，而JVC公司則需要知道如何在分散的歐洲市場上銷售錄像機產品，由于優勢互補，二者聯盟取得了成功。
三、虛擬企業的重要意義
虛擬企業的出現常常使參與聯盟的企業追求一種自身能力達不到的超常目標，即這種目標要高于企業運用自身資源可以達到的限度。因而，企業自發要求突破自身組織界限，與其他對此目標有共識的企業實現全方位的戰略聯盟，共建虛擬企業，這樣才有可能實現這一目標。
虛擬企業管理模式的興起，為我國企業的發展提供了重要的借鑒意義。
首先，應把提高核心競爭力作為自己的首要任務
核心競爭力是指企業創造附加價值最高的、并且是競爭對手難以模仿的能力，如企業擁有的著名品牌、專有技術、銷售網絡、專門人才等。虛擬企業運作模式告訴我們，只有企業擁有較強的核心競爭力，才可通過把自己處于弱勢的職能虛擬化，借助外部資源實現優勢互補，獲得更大的發展。
其次，應在充分利用內部資源的前提下，積極開發外部資源
企業經營者應盡快轉變觀念，在充分利用企業內部資源的前提下，積極開發豐富的外部資源，通過多層次、多角度的合作，變競爭者為合作者，從追求一個企業的“單贏”變為兩個企業的“雙贏”及多個企業的“群贏”。
再次，借助虛擬企業模式，提高顧客服務水平
顧客服務在國外已成為除產品、價格、渠道、促銷以外的第五個營銷組合要素，組建虛擬服務企業是提高顧客服務水平的有效途徑。
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