績效考核中員工心理問題解決方法
當公司宣布開始實行新的績效考核方案時，員工往往會表現出不適應、不配合、甚至相抵觸心理，這時候公司如何處理呢?下面為您精心推薦了績效考核員工心理問題解決步驟，希望對您有所幫助。
績效考核員工心理問題解決技巧
一、利益保障在績效考核的前期宣傳中，重點給予這樣的心理暗示：
績效考核將會使得員工利益分配更公平合理，更能夠保障員工的個人收入。比如，在舊的考核評價體系下，每個員工的工資基本處在一個水平上——均為2000元，但是每個員工的能力和業績肯定是不同的，工作量也有很大的區別，如果實施了科學合理的績效考核體系，領導將更清楚地了解員工創造的價值，原本2000元的工資將會調整到3000元，當然，表現不好的員工將可能降至1000元的工資水平。這樣的結果保護了能力強、工作認真的員工利益，同時使其他員工感受到壓力，促使其積極地工作。
二、職位升遷績效考核有利于發現員工的優點
為員工的職業發展獲取充分的“證據”，進而對表現優異的員工或者具備特殊才能的員工進行獎賞、提拔。績效考核的過程，類似于讓齊宣王的300名吹竽的樂師一個一個地來表演，于是南郭先生無法混跡其中，同時吹竽高手也能夠顯露出來，管理者可以考慮提拔高手為吹竽隊隊長。績效考核其實是發現優秀人才、選拔人才的一種機制，是為員工的職業發展鋪路的過程。當然，“南郭先生”要想不被淘汰或降低工資，就必須得化解心理的壓力為動力，從而自覺磨練其工作技能。
三、及時糾偏績效考核有利于領導及時發現員工的不足
通過采取相應的培訓措施，將有利于提高員工的業務能力，增加企業的效益。“亞洲飛人”劉翔在訓練中，就是被師傅孫海平拿著秒表一點一滴地進行“考核”的。因為田徑中0.01秒的提高都是教練的大量正確指導和運動員的苦練結果，必要的前提是要及時發現運動員的缺點，才能夠針對性地解決。企業的績效考核與此相似。
另一方面，績效考核過程中也應該跟部門經理做好溝通，將有利于制度的更好執行。面對部門經理涉及到以下幾個方面：
通過績效考核，有利于調動團隊成員的工作積極性。有利于提高部門的工作績效。通過輔導糾偏把管理和被管理之間的關系變為師徒關系，有利于改善上下級之間的關系。
最后，值得提醒的一點是，沒有高層的支持和認可，績效考核很難堅持下去，在開展上述所有的工作之前，人力資源管理者一定要把績效考核的計劃和高層領導解釋清楚，包括如何推行績效考核、怎樣通過績效考核實現企業的戰略目標、具體的實施方案、將會遇到哪些困難以及解決方法等。獲得高層領導的認可，將利于績效考核的順利執行，即便出現一些情況，領導在心理上也會有相應的準備。
績效考核員工心理問題處理方法
1.加強宣傳溝通力度，打開員工的心結。在實施績效管理的過程中，企業應該與員工共同分享各類與績效有關的信息，這些信息包括有關工作進展情況的信息、員工工作中的潛在障礙和問題的信息、各種可能的解決措施等。
2.開展績效管理培訓，增強員工的心理認知。人力資源部門可以簡要摘編一些關于績效管理的知識，在內部刊物上刊登，以便員工能經常接觸到，加深其內心對績效管理的認識。
3.開展心理培訓活動，疏導員工不必要的心理障礙。企業心理培訓是指將心理學的理論、方法和技術應用到企業管理活動之中，以更好地解決員工的動機、心態、心智模式、情商、意志、潛能及心理素質等一系列心理問題。目前，在世界500強中至少有80%的企業為員工提供了心理援助計劃(EAP)。
企業績效考核失敗的原因
1、由于沒有與企業戰略和目標相結合，或是企業根本沒有明確的目標和戰略。企業沒有層層將企業層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然后進行實施與監控。戰略管理包括四個基本組成部分：環境分析、戰略的制定、戰略的實施和測評與監控。績效管理即是戰略過程中測評與監控的最重要的構成要素。 因此沒有基于戰略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的。
2、由于沒有與業務運作結合，業務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。業務部門的經理們不參與績效指標的提煉，不與員工共同設定員工的績效目標，沒有業績輔導，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設計的考核表格而已。人力資源部與業務部門沒有形成伙伴關系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。
3、由于沒有高績效的企業文化理念，常見的一種現象是企業高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發獎金用的。企業高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業中的全面滲透，進行組織的氛圍建設，形成一種文化，最終提升組織的績效。
績效考核細則
一、績效考核的目的：
1、不斷提高公司的管理水平，降低經營成本和事故發生率，提高公司保持可持續發展的動力;
2、加深公司員工了解自己的工作職責及工作目標;
3、不斷提高公司員工的能力，改進工作業績，提高員工在工作中的主動性和積極性;
4、通過考核結果的合理運用(獎懲或待遇調整、精神獎勵等)，營造一個激勵員工奮發向上的的工作氛圍。
二、績效考核的原則：
1、公平、公正性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執行相同標準;
2、定期化與制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行，行政人事部是本制度執行的管理部門;
3、公司對員工的考核采用分級考核辦法：考核小組考核部門負責人，部門負責人考核下屬崗位;
4、公司對員工考核采用百分制的辦法;
5、評分標準采取本人評價占30%，上級評價占70%;
6、靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核重點不同，所占分值比例不同。
中層干部：定量考核70%，定性考核30%
職員崗位：定量考核70%，定性考核30%
其他崗位：定量考核60%，定性考核40%
定量考核：A、中層干部：部門重點工作(總經理安排的工作，每月中層干部確定的各部門重點工作;部門年度工作圖標分解，因其他因素所需增加的工作)。完成的質量和數量;
B、其他崗位：本崗位的崗位職責規定的工作，部門負責人安排的工作。
定性考核：公司行為規范(工作態度，工作能力，安全、衛生、考勤、行為準則等軟件指標)。
三、組織領導：
公司成立總經理領導下的績效考核小組，組織領導公司員工的考核工作。組長：總經理副組長：行政人事部經理成員：各部門負責人
工作職責：
1、組長負責主持每月考核總結會，對上月考核工作進行總結，布置下月各部門工作重點;每月的考核由每月底周六組織召開;
2、負責考核制度的討論，修改及監督實施;
3、負責各部門“定量考核”的評價及安排各部門的工作重點。
四、考核標準：
根據公司經營情況，各部門個崗位工作重點不同，制定相應考核標準和內容：
1、評分小計=上一級評分×70%+自評分×30%;
2、績效工資：
⑴財務部、行政人事咳嗽保
經理級人員績效工資=(崗位工資+崗位津貼)×30%
主管級主管以下級人員績效工資=崗位工資×20%
⑵其他崗位人員：
經理級人員績效工資=(崗位工資+崗位津貼)×10%
主管及主管以下人員績效工資=崗位工資×5%
3、表一用于全員的考核，由員工自評和直接上級領導評價，其中的自評分所占權重為30%，領導評價總分所占權重為70%，兩項加權平均之和為該員工績效考評總得分。
4、表二用于考核經理以上級別員工，由下級評價，員工自評和直接上級領導評價，其中員工評價分所占權重為20%(下屬為多名員工時取多名員工評價得分的平均分)，自評分所占權重為30%，直接上級領導評價總得分占權重為50%，三項加權平均之和為該員工績效考評總得分，總得分將影響其管理津貼績效部門。
5、表三用于薪酬評定小組在最后的綜合評定中對各部門的平衡系數(0-1)，該平衡系數為薪酬評定小組人員所給平衡系數的平均值，員工的總得分乘以該部門的平衡系數為其最后得分。
6、最后得分與績效工資領取的對應比例如下：
0-40分(含40分)者，領取績效工資的75%，并作為降級、降職之依據。
65-80(含80分)者，領取績效工資的90%。
80-100分者，領取績效工資的100%，并作為升職、加薪之依據。
7、年度績效考核總分前五名且總分超過80分者為公司該年度優秀員工及優秀管理者的候選人，再由員工投票選舉，得票數最高且超過半數的前兩名分別為當年度的優秀員工級優秀管理者。
8、離職員工按實際工作天數計算績效工資，每月績效考評結果交人事部備存，于公司統一結算期兌現。
9、試用期員工不參與本績效評分，按試用期評定標準評定。
五、考核獎罰辦法：
1、公司對中層干部的考核實行“月考核、月匯總”的方法，每月由人事行政部統計出各部門本月考核積分，分為四個檔次：
A類：積分95分以上B類：積分85-95分
C類：積分75-85分D類：積分75分以下
2、物資獎罰：
(1)對中層干部：公司中層干部工資中的職務補貼作為考核工資：
A類：按職務補貼的130%計算
B類：按職務補貼的100%計算
C類：按職務補貼的70%計算
D類：按職務補貼的30%計算
(2)對部門員工：
A類：獎勵本部門員工每人30元
D類：扣罰本部門員工每人30元
六、本實施細則由人事行政部負責解釋
七、本實施細則如需修正、修改，由薪酬評定小組討論決定。
說明：
1、(1)減分最高為30分，考評會有10分的權力，超過10分需經過總經理批準，表揚扣分：不在計劃之內，但給公司制造出經濟效益或積極影響，部門員工受到公司通報表揚的`加10分。
(2)差錯扣分：未列入考核計劃范圍，但給公司帶來損失或不良影響。
2、自我評價：根據工作目標任務和實際完成情況進行自我評價，總結經驗教訓。考核小組評價：指出工作中存在的問題和改進意見。經理評價：對各部門工作情況作出客觀總結。
績效考評的形式1.按考評時間分類
按考評時間的不同，可分為日常考評與定期考評。日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評;定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。
2.按考評主體分類
按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。
(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。
(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。
(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。
(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。
(5)顧客考評。許多企業把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。
3.按考評結果的表現形式分類
按考評結果的表現形式的不同，可分為定性考評與定量考評。定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示;定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。
績效考評的過程員工的績效考評過程一般可以分成以下若干階段：第一階段是建立績效考評標準。建立績效考評標準是企業的一項基礎工作。績效考評標準的確定也是以職務分析為基礎，職務分析的結果決定了績效考評的標準。
第二、第三階段分別為確定績效考評的內容和實施績效考評。一般來說，員工績效考評的內容主要側重于工作實績和行為表現兩個方面，由有關人員對被考評員工的實際成績和表現做客觀的記錄，并確定在不同的指標上的成績水平。
績效考評的第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最后的評價等級，并指出其優缺點和制定改進方案。
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