財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效考核方法有哪些
每個(gè)職位的績(jī)效考核方案都各不相同，然而大部分的人都不清楚財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核制度。下面為您精心推薦了財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效考核技巧，希望對(duì)您有所幫助。
財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效考核方法
績(jī)效考核的模式
集團(tuán)公司下屬子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔具有一定的特殊性，特殊之處在于他的聘任實(shí)體實(shí)質(zhì)上是母公司(聘任的決定權(quán)更多取決于母公司的財(cái)務(wù)總監(jiān))，子公司董事會(huì)只是履行形式上的聘任程序。在這種情況下，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作就需要對(duì)子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)雙方負(fù)責(zé)。子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)很自然地就成了子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核主體。
SH模式
將子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)完全等同于副總經(jīng)理，由子公司總經(jīng)理年初確定財(cái)務(wù)總監(jiān)的KPI(Key Performance Indicator)，年末再由總經(jīng)理對(duì)標(biāo)打分，確定財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核結(jié)果。這種模式實(shí)際是總經(jīng)理全權(quán)考核財(cái)務(wù)總監(jiān)，優(yōu)越性在于有利于推進(jìn)財(cái)務(wù)總監(jiān)配合總經(jīng)理工作，共同促進(jìn)公司整體目標(biāo)的完成，不足之處在于財(cái)務(wù)總監(jiān)有可能為取悅總經(jīng)理，對(duì)母公司賦予的監(jiān)督職權(quán)不作為。
華為模式
子公司(地區(qū)部)財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)財(cái)經(jīng)體系選派，子公司(地區(qū)部)總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的遴選與考核無(wú)話語(yǔ)權(quán)。這種模式等于將子公司(地區(qū)部)財(cái)務(wù)總監(jiān)考核全部集中在總部財(cái)務(wù)部門和總部財(cái)務(wù)總監(jiān)，有利于加強(qiáng)總部對(duì)子公司(地區(qū)部)的監(jiān)管，不足處在于割裂了財(cái)務(wù)總監(jiān)與子公司(地區(qū)部)的利害紐帶。
中國(guó)WX模式
由母、子公司共同對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核，雙方各占50%的權(quán)重。考核結(jié)果70分以上為稱職。子公司考核部分類似于SH模式，母公司考核部分由母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)給子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)KPI，年末逐項(xiàng)對(duì)標(biāo)打分。中國(guó)WX模式實(shí)際是SH模式與華為模式的折中。
從子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)工作應(yīng)雙向負(fù)責(zé)的特質(zhì)看，中國(guó)WX模式在理論上更嚴(yán)謹(jǐn)。但在實(shí)際操作中有一個(gè)問(wèn)題需要考慮，就是兩大考核主體(子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān))的權(quán)重比例。不同發(fā)展階段、不同經(jīng)營(yíng)狀況的子公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)工作的重點(diǎn)是不一致的，譬如穩(wěn)健發(fā)展期的子公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)更應(yīng)該致力于協(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo);管理粗放的子公司或陷于經(jīng)營(yíng)困境的子公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)可能需要更積極地履行監(jiān)督職能。也就是說(shuō)，兩大考核主體對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核權(quán)應(yīng)有所側(cè)重，否則可能導(dǎo)致不能公正地評(píng)價(jià)其工作成績(jī)。
KPI設(shè)置
要進(jìn)行績(jī)效考核，就必須設(shè)立KPI。KPI的遴選應(yīng)充分考慮子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作范圍與職責(zé)。財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作范圍可大致分為三個(gè)領(lǐng)域：會(huì)計(jì)監(jiān)管領(lǐng)域、財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域、相關(guān)管理領(lǐng)域。
會(huì)計(jì)監(jiān)管領(lǐng)域
�、賹�(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)核算的合規(guī)性、真實(shí)性、可比性、一貫性等進(jìn)行監(jiān)督，審核公司的財(cái)務(wù)報(bào)告;
②依法檢查公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)及相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的合法性、真實(shí)性和有效性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止違反法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經(jīng)營(yíng)行為，并向董事會(huì)(母公司)報(bào)告;
�、劢M織公司各項(xiàng)審計(jì)工作，主要是年度報(bào)表審計(jì);
④審定公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免、晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲等事項(xiàng)。
財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域
�、賹�(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性、真實(shí)性、有效性等進(jìn)行監(jiān)督;
�、谪�(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)政策，作出資本預(yù)算、計(jì)劃，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理;
�、蹍⑴c內(nèi)控流程建設(shè)，審定公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟(jì)管理制度;
�、芘c總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的大額支出事項(xiàng);
�、輩⑴c審定公司重大財(cái)務(wù)決策，包括審定公司財(cái)務(wù)預(yù)、決算方案，審定公司重大經(jīng)營(yíng)性、投融資計(jì)劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案，參與擬訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。
相關(guān)管理領(lǐng)域
①新產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)品的定價(jià);
�、趯�(duì)董事會(huì)(母公司)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督;
�、酃局卮笸顿Y項(xiàng)目和制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等;
�、艽罅吭鰷p員工的計(jì)劃等;
�、輩f(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)。
通過(guò)以上羅列，不難歸攏出子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其考核主體——子公司(總經(jīng)理)和母公司(財(cái)務(wù)總監(jiān))——應(yīng)承擔(dān)的主要職責(zé)、義務(wù)以及他在在考核期內(nèi)應(yīng)重點(diǎn)完成的工作。依據(jù)考核主體對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)具體工作關(guān)注程度的高低，母、子公司可以分別給子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)KPI。以中國(guó)WX模式為例，下表為某子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)承接的KPI。
績(jī)效與薪酬
子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和其他高管一樣大都實(shí)行年薪制。年薪分基本薪酬與績(jī)效薪酬兩部分，兩部分構(gòu)成比例由董事會(huì)確定(績(jī)效薪酬構(gòu)成比例一般不低于40%)。總經(jīng)理年薪由董事會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模(收入、凈利潤(rùn)等規(guī)模)確定，財(cái)務(wù)總監(jiān)年薪由總經(jīng)理和母公司共同確定，(實(shí)際操作中，副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)的年薪一般為總經(jīng)理年薪的0.5-0.9倍，見表2)。高管年薪中的基本薪酬逐月發(fā)放，績(jī)效薪酬根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果一次性發(fā)放，只有考核達(dá)到規(guī)定的要求時(shí)績(jī)效薪酬才能兌現(xiàn)。
上述薪酬結(jié)構(gòu)在業(yè)界大同小異，但對(duì)子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效薪酬的兌現(xiàn)方式卻各有差異。仍以SH、華為和中國(guó)WX為例，SH設(shè)定子公司其他高管(含財(cái)務(wù)總監(jiān))的績(jī)效薪酬總和等于總經(jīng)理績(jī)效薪酬，中國(guó)WX設(shè)定子公司其他高管領(lǐng)取績(jī)效薪酬后的年薪總額不得超過(guò)總經(jīng)理年薪總額，華為子公司(地區(qū)部)財(cái)務(wù)總監(jiān)年終獎(jiǎng)由總部財(cái)經(jīng)體系根據(jù)考核結(jié)果評(píng)定，與子公司(地區(qū)部)總經(jīng)理薪酬無(wú)關(guān)聯(lián)。
除了像華為這樣將財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置成獨(dú)立體系的情況外，實(shí)際上子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的薪酬與總經(jīng)理的薪酬大都是正向強(qiáng)相關(guān)的(如前所述的SH藥業(yè)和中國(guó)WX)。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)能拿到多少績(jī)效薪酬取決于三個(gè)因素：
①年初設(shè)定的績(jī)效薪酬額度;
②自身的`績(jī)效考核結(jié)果;
�、劭偨�(jīng)理(子公司)的績(jī)效考核結(jié)果。
這三者中最關(guān)鍵的因素是第三項(xiàng)。這種薪酬體系體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)對(duì)子公司業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的思想，有其科學(xué)性與合理性。
但如果設(shè)置一種極端情況，我們可以看出基于團(tuán)隊(duì)理念建筑的財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的薪酬強(qiáng)相關(guān)模式有不盡如人意之處。譬如，某子公司總經(jīng)理年度績(jī)效考核結(jié)果為0分，財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效考核為100分，財(cái)務(wù)總監(jiān)能拿到多少績(jī)效薪酬呢?
按照SH模式，財(cái)務(wù)總監(jiān)是0績(jī)效薪酬;按照中國(guó)WX模式，以表2數(shù)據(jù)測(cè)算，因財(cái)務(wù)總監(jiān)年薪不能超過(guò)總經(jīng)理，所以他的績(jī)效薪酬最多為5.4萬(wàn)元(18-12.6)，是他目標(biāo)金額的42.9%。
在一些特殊情況下，如公司目標(biāo)不明朗、市場(chǎng)重大逆轉(zhuǎn)、不可抗力影響、總經(jīng)理能力欠缺等，都可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效優(yōu)于公司整體績(jī)效。在這樣的情況下，延續(xù)上述思路，會(huì)出現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效與薪酬脫節(jié)的情況。為了規(guī)避這一問(wèn)題，筆者在中國(guó)WX模式的基礎(chǔ)上提出如下改良：按照子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)擁有的考核權(quán)重(如子公司權(quán)重為i，母公司權(quán)重為j，i+j=1)將子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效薪酬(M)拆分為兩部分iM和jM，iM由母公司根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)，jM由子公司兌現(xiàn)。jM兌現(xiàn)時(shí)需綜合考慮公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)總監(jiān)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果。
對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)采用何種績(jī)效考核模式、薪酬模式是母公司規(guī)范子公司管理、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督的重要手段�；谧庸矩�(cái)務(wù)總監(jiān)的特殊屬性，他宜于接受兩維(子公司與母公司)考核，以考核結(jié)果作為兌現(xiàn)績(jī)效薪酬的依據(jù)。具體操作中，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效薪酬兌現(xiàn)既要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的理念，又要吻合其雙層身份的特質(zhì)，兼顧二者才有利于提升其績(jī)效考核與薪酬體系建設(shè)的科學(xué)性和合理性。
企業(yè)績(jī)效考核的常見錯(cuò)誤
害怕失敗
在許多考核者中，往往有一個(gè)固執(zhí)的懷疑——員工的績(jī)效考核結(jié)果不佳往往會(huì)對(duì)他們也產(chǎn)生不好的影響，因?yàn)樗麄兺ǔＪ菃T工的主管。許多考核者有一個(gè)使他們的下屬在紙面上“好看”的既得利益。
當(dāng)這一問(wèn)題存在(它出現(xiàn)在許多組織中)，它可能指向一個(gè)組織文化的問(wèn)題。原因可能是企業(yè)內(nèi)部一種不能容忍失敗的文化。換句話說(shuō)，考核者可以害怕影響的可能性——無(wú)論是為自己還是為被考核者。
判斷規(guī)避
很多人有一種天性，他們不情愿來(lái)“扮演法官”，并創(chuàng)建一個(gè)永久的記錄，而這一記錄可能影響員工未來(lái)的職業(yè)生涯。特別是在有可能需要做出負(fù)面評(píng)價(jià)意見時(shí)，這種情況更是容易發(fā)生。
一些建設(shè)性的評(píng)估技巧(如自我審查)的培訓(xùn)可能是有幫助的�？己苏弑仨氄J(rèn)識(shí)到——如果讓問(wèn)題任其發(fā)展最終會(huì)比早期檢測(cè)和糾正對(duì)員工的職業(yè)生涯造成更多的傷害。企業(yè)也許可以考慮對(duì)員工的績(jī)效考核記錄進(jìn)行3年以上的保密存檔。
評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的`不一致
不一致的審查和多重標(biāo)準(zhǔn)。一位經(jīng)理可能給某位雇員“7”分，因?yàn)樗?她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位經(jīng)理可能給予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應(yīng)得的分?jǐn)?shù)，期望這樣的分?jǐn)?shù)可能會(huì)增強(qiáng)員工的信心，并隨之提升該員工的績(jī)效。(如果績(jī)效考核評(píng)級(jí)直接與工資掛鉤，這可能會(huì)帶來(lái)很多次的矛盾，沖突和士氣低落。)
企業(yè)績(jī)效考核的要素
第一、傳遞組織的價(jià)值觀和文化。
員工有時(shí)可能無(wú)法對(duì)組織的目標(biāo)有一個(gè)很清晰的了解，尤其是組織對(duì)員工所任職職位的要求。一個(gè)員工可能很想按組織的要求來(lái)工作，但如果缺少指導(dǎo)，這一目標(biāo)可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)。績(jī)效評(píng)估是一個(gè)非常有力的工具，可以告訴員工哪些是重要的，哪些是次要的。同時(shí)，就結(jié)果(組織尋求的目標(biāo))和過(guò)程(可接受的方法)而言，績(jī)效評(píng)估對(duì)于明確組織文化和行為準(zhǔn)則也是一個(gè)重要的方法。這種價(jià)值觀的傳播不僅僅針對(duì)企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)還針對(duì)企業(yè)外部：組織各項(xiàng)和外部重要關(guān)聯(lián)性的評(píng)估。
第二、監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行情況。
有統(tǒng)計(jì)資料顯示：80%的企業(yè)戰(zhàn)略不成功，主要原因不是戰(zhàn)略本身的問(wèn)題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行不利。評(píng)估系統(tǒng)可以將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可衡量、可控制的要素，通過(guò)定期的收集相關(guān)數(shù)據(jù)，可以清楚的看到戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行情況，便于及時(shí)的采取措施，保證組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第三、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尋找組織的績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)。
通過(guò)績(jī)效評(píng)估，便于發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題，將問(wèn)題界定清楚，將原來(lái)隱藏在冰山之下的問(wèn)題突顯出來(lái)，推動(dòng)管理者去尋找解決問(wèn)題的`方法，最終達(dá)到改善績(jī)效的目的。
第四、公平合理的評(píng)價(jià)與報(bào)酬員工。
績(jī)效評(píng)估可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，需要改進(jìn)。公平合理的績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)組織內(nèi)成員非常重要。在此基礎(chǔ)之上的報(bào)酬可以包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調(diào)整、培訓(xùn)、淘汰等物質(zhì)與非物質(zhì)的內(nèi)容。
第五、提升管理者(評(píng)估者)與員工(被評(píng)估者)的技能。
績(jī)效評(píng)估最直接的是管理者能影響其下屬的行為，讓管理者隨時(shí)關(guān)注下屬的工作狀態(tài)，促使管理者去推進(jìn)、改善原有的行為方式和管理難題，特別是那些平時(shí)不會(huì)主動(dòng)、不太愿意去做的事情，這對(duì)管理者和下屬都是一種挑戰(zhàn)。管理者在這個(gè)過(guò)程中將會(huì)提升自身的組織管理能力、溝通能力、計(jì)劃能力、監(jiān)控能力等基本管理技能;下屬將更為關(guān)注自已的績(jī)效，想辦法改善工作方法以達(dá)成更高的績(jī)效結(jié)果。在績(jī)效壓力下，管理者與員工將提升自身的技能。
第六、建立溝通與反饋的平臺(tái)。
績(jī)效評(píng)估是一個(gè)溝通、反饋，再溝通、反饋的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，上下級(jí)不是在績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生之后才進(jìn)行評(píng)估，而是在這個(gè)過(guò)程中就需要不斷的溝通與反饋，從而能及早的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，有利于組織內(nèi)部的信息交流。
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