水電施工企業在入世人才爭奪趨勢中的弱勢和對策
隨著我國加入和國內建筑業市場的進一步開放，高素質人才在市場競爭中的作用突出，一場沒有硝煙的建筑業人才爭奪戰在國內打響。由于體制、機制等多方面的原因，相當一部分水電施工企業在這場人才爭奪戰中處于被動地位。重構自身的人力資源競爭力，成為水電施工企業面對入世挑戰的一項緊迫任務。
一、水電施工企業面臨的人才爭奪趨勢
我國以發展中國家的地位加入世貿組織后，在獲得相應權利的同時，承諾在年或年內開放建筑業市場，允許國外企業或個人以服務貿易總協定規定的種提供服務的方式進入我國建設市場。據建設部統計，入世前，境外建筑承包工程項，合同總額億美元，目前在我國注冊的外國承包商有近家，另外有余家中外合資、合作建筑企業。加入后，我國將允許外商設立獨資建筑公司，歸屬建筑業范疇的水電施工企業人才爭奪戰將更加激烈，并呈現如下特點：
⒈外商對市場的爭奪首先表現為對人才的爭奪。一般說，進入我國的外資建筑企業有較強的融資能力和較高的技術裝備水平，經營范圍較廣，經營機制靈活，他們利用技術、待遇和用人環境等方面的優勢，在國內招攬人才，積極推進“人才本土化戰略”。而民營、私營和鄉鎮建筑企業也因發展需要，紛紛使出“殺手锏”，加緊對人才的爭奪。各類非國有建筑企業對人才的激烈爭奪，使水電施工企業的人才“跳槽”現象呈不斷上升趨勢。人才配置的市場化程度將隨著市場競爭的加劇不斷提高。
⒉國內水電施工企業人才不足的矛盾日益突出。從水電施工企業人才的供求狀況看，我國水電施工企業技術人員嚴重不足。人事部最近公布的信息表明，建筑人才是目前人才市場上最為搶手的類專業人才之一。我國每年土木建筑專業的中專、技校畢業生只有萬多人，土木建筑專業的本科和大專畢業生也只有萬人，兩項相加也不足包括水電施工企業在內的建筑業從業人員的千分之三。再加上水電施工企業常年在窮山惡水間露天施工，工作條件差，勞動強度大，作業危險，即使學土木建筑專業的學校畢業生也不愿到企業工作，從而導致水電施工企業高級技工和技術人員普遍短缺。加入后，原有的國內人才競爭擴大到國際大環境的更大范圍內，水電施工企業很可能出現更多的人才外流，形成人才的“空心化”現象，失去競爭力。特別是優秀人才將進一步流動到優勢企業中，包括一些在競爭中占據優勢地位的跨國建筑集團、外商獨資、中外合資、合作建筑企業和部分較好的內資建筑企業中。爭奪的中心將是優秀的建筑業技術人才、熟練技術工人，乃至一些高級管理人員。
⒊國有企業入世“人才保衛戰”形勢更加嚴峻。近年來，許多水電施工企業已經感受到人才流失的壓力，一部份優秀人才已經流了出去。一些建筑類大學生，畢業后先到水電施工企業鍛煉，三、五年后，實踐經驗豐富了，業務水平提高了，職稱評到手了，就“跳槽”另謀高就，水電施工企業成為事實上的人才培養和輸出基地。是否能留住人才的問題成為水電施工企業面對入世挑戰的一個最嚴峻、最緊迫、最具有基礎性的現實問題。
二、水電施工企業的人才爭奪弱勢
總體上講，水電施工企業體制單一，機制不活，人際關系復雜，社會包袱沉重，經營成本較高，多數仍處在勞動密集型和粗放經營階段，一般難以提供令人滿意的物質工作條件，工資水平也不高，在人才爭奪戰中處于劣勢地位。主要表現：
⒈企業競爭力不強。企業的發展前景是吸引人才、穩定人才的旗幟。從歷史看，我國水電施工企業大部分成立于上世紀六、七十年代，長期受計劃經濟的影響，缺乏競爭活力。年代以來，我國的建筑業市場導入市場競爭機制，再加上非國有施工企業的無情競爭，一些水電施工企業受到了嚴重沖擊，市場份額下降，經濟效益下滑，企業前景看淡，使相當一部份水電施工企業在人才爭奪戰中處于被動地位。
⒉用人模式落后。目前，大多數水電施工企業仍沿用傳統人事管理制度，人事安排因人設崗，難以做到人事相宜。盡管有的已經推行聘任聘用制度，試圖以法律契約的形式維系新型用工關系，但由于多種原因，企業仍缺乏真正意義上的用人權，遇崗位安排和職位提升，擺脫不了各種社會關系的微妙作用，企業想留的人留不住，不想要的人走不了。
⒊管理體制陳舊。水電施工企業傳統的管理體制較為封閉，對市場環境變化感受性弱，缺乏一套與國際接軌的科學的人力資源管理機制，更說不上科學有較地規劃人力資源，有的企業雖已初步構建了現代企業制度框架，但在挖掘人力資源潛力方面，仍沿襲以前的套路，在工作的科學性、創新性上沒有實質性進展。
⒋績較考核不嚴。目前水電施工企業的考核機制多流于形式，缺乏硬性指標約束，不合理、不公平、不科學的現象較普遍。工資獎金與職務掛鉤，員工主要是依靠職務系數獲取報酬，目標考核及責任追究不能實施到位，收入的多少與業績好壞關系不大，“大鍋飯”觀念雖有所破除，但在職工觀念中依然根深蒂固，優秀人才的積極性得不到有效開發。
⒌激勵機制單一。與跨國公司用股票權等“金手銬”“扣”住人才、向人才提供“黃金降落傘”等預防企業破產風險的措施形成鮮明對照，一些水電施工企業對人才的激勵手段單一，措施不力，職務晉升、收入分配、福利待遇等方面的激勵作用難以有效發揮。企業不僅不能吸引合適人才，反而導致現有人才不斷流失。
⒍職工培訓滯后。目前，相當一部分水電施工企業的培訓機制弱化，還沒有從開發人的能力的角度制定出符合企業未來發展需要的人才培養規劃，職工培訓多為短期行為，職工不能及時接觸新知識、新技術、新經驗和新思想，職工個人的價值取向與企業經營管理理念、發展戰略不易形成一致，人才的潛質得不到發掘。
三、水電施工企業的人才爭奪對策
面對愈演愈烈的人才爭奪戰，水電施工企業要把握主動權，就必須徹底根除現存的不適應人才配置市場化要求的弊端，不遺余力地謀劃本企業的人才策略。
⒈招引人才策略；營造求賢若渴的氛圍。只有真心愛才，才會吸引優秀人才加盟。在國內人才市場，外資企業與國內企業一個最大的不同點是，許多“洋老板”會親臨招聘現場，仔細物色和挑選所需要人才，而國內企業的老總則較少這樣，體現了國內企業在重視人才方面與外資企業的差別。應該指出的是，招聘人才不只是人事部門的事，而是企業上下的共同職責，企業全體員工都應該發揚“伯樂”精神，勤于和善于發現“千里馬”。尤其是企業的高層管理者，更應該將招募人才作為一項重要工作，多參加人才招聘活動，親臨招聘現場，使求職者感受到來自企業最高管理層的重視和親和力。與此同時，要形成良好的用人環境，營造出求賢若渴的氛圍。
⒉施用人才策略：構筑知人善任的機制。人才問題的核心是如何用好人才。如果不給人才創造必要的條件，提供一個較好的環境，人才的本事再大也無法發揮出來。如何用好人才，水電施工企業應該認真檢討一下自身的環境和機制問題，剔除積弊，改正不足。
施用人才的法則有三：一要禮賢下士，知人善任。要拉近與員工的距離，禮賢下士，殷勤有加，善于發現身邊的能人。要著眼于“這個人能干什么”，而不能只注重學歷和資歷。二要避其所短，揚其所長。要敢于起用那些有爭議、有缺點，但勇于改革的開拓型人才。三要心底無私，任人唯賢。用人以對企業、對社會盡心盡責為尺度，而不以個人的利害、恩怨和好惡為用人標準。
⒊培育人才策略：謀劃后續有人的戰略。
一要制訂切實可行的人才規劃。要有培養高素質人才的緊迫感、危機感，在具體操作上打破條條框框，根據實際情況和具體需要，制訂和實施人才工程的總體規劃和分步驟的實施計劃，立足現在，著眼長遠，為那些基本素質好、發展潛力大的中青年干部脫穎而出創造條件。
二要健全人才激勵機制。制定人才政策要樹立市場觀念，在人才激勵機制上大膽創新，真正建立起責、權、利一致的分配制度和員工能進能出、干部能上能下的激勵機制。要把吸收人才、引進骨、強化培訓、優化結構同目前國有企業推行的下崗分流、減人增效工作結合起來，促進人才的有序競爭。
三要完善人才培訓功能。培訓不只是授課聽講。德國大眾公司利用角色練習、參與講解、電化教學、學識答辯及現場操作等多種形式進行員工培訓，使學員多角度、全方位了解有關培訓課題的知識，通過理性與感性的緊密結合提高學員對今后工作的處理能力。這樣不僅能集思廣益，解決實際問題并形成良好的學風，而且有利于發現潛在人才，為日后選拔人才打下基礎。
⒋留住人才策略：夯實凝聚人才的土壤。水電施工企業有著較為雄厚的人才儲備。留住現有人才，發揮現有人才的聰明才智，是水電施工企業最現實、最明智的人才爭奪策略。要想更有效地留住人才，就必須從人才所體現出的市場價值與個人追求出發，與市場要求接軌，不斷推出新舉措。
一是待遇留人。合理的薪酬體系是留住人才的基礎。薪酬待遇必須考慮人才的市場價值，向優秀人才傾斜。因此，水電施工企業必須加大分配制度改革力度，逐步提高骨干人員的收入水平，縮小與市場價值的差距。可結合企業的產權制度改革，實施人才持股、期權計劃，重視對骨干人員的中長期薪酬管理，建立人才與企業的“雙贏”機制，使人才在追求個人抱負中為實現企業的發展目標努力。
二是事業留人。高薪不是萬能的，當物質生活條件滿足后，優秀的人才更看重企業能給自己怎樣的發展空間。因此，必須重視各類人才職業生涯的發展，讓人才有位置、有舞臺。實踐證明，那些勵精圖治，能夠在市場經濟的風雨洗禮中脫穎而出，成為行業明星的企業，往往能夠贏得各類人才的垂青。因此，水電施工企業實施人才戰略的基本點必須是把企業的事情辦好，營造出自己的優勢，用企業的實力和地位說話。要制訂出切合企業實際的遠景規劃和階段性發展目標，引導人才樹立使命感、體味成就感，使人才堅信自己在企業有事業可以成就。
三是環境留人。在用人環境上，要有靈活的機制和高超的技巧，了解人才的特長，合理安排他們的工作，讓人才在各自崗位上發揮潛能，盡心盡力。在文化環境上，要引導人才認同企業的核心價值觀，培養人才對企業的認同感、歸屬感和榮譽感，使人才產生“以身相許”的聚心力。在人際環境上，要努力化解一些不良人際關系對人才的干擾，努力培養一種人人向上的風氣，使人才盡心工作。在組織環境上，不要將人才當成“經濟人”、“機械人”，需要時想起人才，不需要時把人才涼在一邊，干事時一味給人才加碼，加薪提職晉級時又低估人才的價值。
四是感情留人。企業不僅是靠勞動領取工資的場所，還是滿足人的各種需要的溫暖的大家庭。因此，留人要注重留“心”，要創造良好和諧的企業氛圍，營造適合人才成長的人文環境，使人才同企業共呼吸，同命運。在以經濟手段對人才進行管理的同時，要適當注重對人才的人情味和感情投入，要針對人才的不同特點，推選個性化管理，在企業內部提倡關心人才、愛護人才、安慰人才、激勵人才，營造和諧、溫馨的內部氣氛。
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